出版社： 北京联合出版公司

 ISBN：9787550241534

开出版时间：2015-01-01

【图书简介】

行动学习提倡“在做中学，在学中做”。它能够帮助企业管理者聚焦并解决真实问题，激发团队整体智慧，有效提升团队执行力，实现领导力和绩效的双重提升。

【读书笔记】

企业组织的各种表象问题，战略、变革、文化、绩效、品牌、执行力、团队协作的成功，无一不是利益相关者有效对话的结果。有效对话在人类发展的进程中，是眼睛看不见的内在智慧与眼睛看得见的各种结果之间最实在的、最重要的连接行为。行动学习的过程，需要让参与者聚焦真实问题，通过促动技术来进行轻松、有序、高质量的对话，从而运用、连接内在的智慧解决自己的问题。

“行动学习”通常指团队互动中的学习、实践、再学习过程。美国通用电气公司被公认为是推动行动学习实践的标杆，其在实践中形成了两种不同类型的“行动学习”。

一种是“群策群力”，以解决部门中或跨部门间的某一特定问题为核心，选择合适员工参与，组成任务团队，集思广益，形成解决方案，获取上级认可，制订行动计划，后续跟踪落实，最终进行评估总结。

另一种是克劳顿体系内领导力发展课程中的“行动学习”模块，为受训学员提供工作中不常有的挑战机会，运用所学知识和技能，从不同的角度分析上级选定的，当下业务领域存在的真实问题，提供解决思路，制订行动计划，跟踪落实，评估结果（大多数领导力培训项目受时间制约，而把管理层确认的行动计划交给问题所属部门去评估、执行），最后是学习反思评估（多集中在思维方法、行为展现、团队协作、领导力技能等方面)。

GE推动的两种“行动学习”方法之间存在着相同点和不同点。

单就问题选择方面来看，二者都是以当下工作/运营问题为原则，都必须有组织核心领导者充当项目“领导”。但是，二者的侧重点并不一样：前者往往关注问题的解决，而后者注重学习的挑战性与可行性。

除了问题的选择，两种方法的不同点还表现在以下几个方面。

首先，二者项目设计的思路与重点有别。前者紧紧抓住解决问题的目标核心，后者更加关注与其他领导力发展模块之间的逻辑关联，特别是对学员学习效果的影响。

其次，二者对时效性要求不同。前者依据业务发展计划及运营节奏来定（与问题紧急程度，资源投入相关），群策群力项目通常选定为3个月内结束，问题太大，时间跨度太长，涉及的层面过于复杂等都不适用于工作在一线的员工做群策群力。而后者必须根据领导力发展项目设计要求，通常在某一特定模块来聚焦一项或几项领导力能力学习与提升，在项目规定的时间内完成（从1周至3个月不等）。

最后，二者对项目参与者的选择标准不同。前者要求参与者对选定的问题一定有很高的关联度。

“行动学习”既是一个员工学习发展的过程，也是一个解决问题的过程，因此发展形成了许多特有的，或借用其他类似过程的方法和工具。

“行动学习”不仅仅指在团队氛围中个人通过实践来获得学习能力提升的过程，通常情况下更重要的是通过行动实践，特指团队整体能力学习提升的过程。因此，团队的实践过程往往离不开会议过程，项目成员坐在一起，集中精力，聚焦一个或几个问题，经过碰撞，思想交流，突破创新，从而形成一致。

行动学习本身并不复杂，就是一次又一次人与人之间简单真诚有效的对话。从最初的聚焦真实问题开始，就是人与组织之间的对话：组织发生了什么问题？我们需要做些什么？

在互联网技术普及的今天，管理人员与员工之间，以及员工相互间的信息不对称状况被根本改变，团队成员间如何达成一致对高效执行变得比任何时候更重要。因此，领导力技能中的协调技能成为核心，也是互联网时代领导力发展的重点和聚焦。