226讲：控制公司与控制水温，道理是一样的
1.对目标的共识
(1)事后失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。
(2)失控的原因可能是目标不明确，即使有了结果，也没有办法根据所谓的目标和结果对照的模式，来进行反馈管理。
2.业绩衡量
(1)没有计划，其实就没有控制。
(2)只需要检查最不起眼的条款被执行的情况，就可以判断是否严格执行了事先约定的安排。
3.偏差
(1)管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够判断偏差会引发什么，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。
(2)人们本能上会存在一种自我辩护的倾向。
227讲：空权先控人︱中国式控制
很多情况下局面太复杂，我们没有办法事先设定一个清晰的目标或者行动路径。
1.蒋介石与中国式控制
人与人之间看关系，不仅仅要看表面上是不是老乡、朋友，更重要地还要看大家心理上是怎么想的。否则，就会错判形势，就会在关系处理上犯错误。
2.空权先控人
(1)没有反馈机制，在很懂情况下，不仅细节不知道，任务是什么都有可能不知道。
(2)当反馈没有建立起来的时候，核心就是关注过程，过程里面又有效率性和坚定性两个方面。用铁粉，用死党，就是要解决坚定性的问题。
(3)不同的人类社会种群，因其特殊的历史背景和文化属性，随着各自种族的发展过程，都形成了一些套路各异的控制文化和控制手法。
3.控制相关内容的层次分类
第3层
结合生存环境和历史文化，形成的原生态招法，伴随传说、故事代代相传。
第2层
从原生态中总结出来的一般逻辑，道理特别具有普适性。
第1层
控制逻辑，具体做事时这套思想方法很管用，但如果只知道这套逻辑就不够通透。
228讲：控制尺度的两个维度︱时间与方式
重点：怎样思考控制体系的有效性
管理的核心不在于侧重管什么，而是在具体的时间点上、具体的控制环节，不要出现错配
1.具体怎样有机地组合管人和管事的比重，是一道应用题：
2.越是所得清目标的，越要强调管事，在时间点上要重视反馈，在控制方式上要注重微观；
3.越是在目标上说不清，控制事情的过程越重要，越是要强调管人。在时间点上要强调前馈，在控制方式上要注重宏观。
(1)在组织的高层，前馈管理相对重要，招人、激励人方面应该花费较多时间，而同期控制相对次要一些，反馈管理很重要。
(2)对于基层员工，往往需要管得很具体、很微观，遇到问题就按照规章来处理。
229讲：控制本质︱谁说弱者没有掌控力
1.剩余控制权
(1)控制的目的是为了向好的方向调整，观察偏差、分析偏差，是控制的重要过程。如果无法看到偏差，无法管理偏差，其实也就没有了控制。
(2)控制的本质，就是要有机会、有能力调整种种“意外”的情况。
(3)剩余控制权是企业权利关系中最重要、最关键的权利，在某种意义上，这条权利体现了“企业所有权”的本质。
2.小股东的控制权
(1)一个控制模型，如果发现偏差，但没有后续的改善动作，就没有了意义，那就称不上是有效的控制。
(2)无论是控制人，还是控制事，最重要的是要设计出一个控制的闭环，而且要努力让这个控制的闭环可以通畅地运作，不能让其中任何一个环节失效，或者无法运作。
3.四两拨千斤的方法
画一画控制的逻辑链条，看他们是不是存在着闭环，看这个闭环是不是稳定的。如果这个闭环不稳定，控制关系就无法达成，一定存在着失控的风险。
230讲：内部控制︱Facebook数据泄露的背后
1.没有一个能够完全把舞弊风险和问题全部排除在外的控制体系。
2.有效的管理一定要留有行动空间，而在行动空间里面，重要的约束就是信任。而所有舞弊失控的一个共同特征，就是滥用信任。
231讲：西蒙斯架构︱四种杠杆手段
1.指标控制体系
哪怕目标制定错了，也一定要有目标，要把目标变成具体的、数字化的任务。
2.交互控制体系
要通过更有效的互动、沟通、对话，形成应急性的变化。还要保证这个变化不是随机的，要有序，要和原来的策略形成有机关联。
3.边界控制体系
(1)概括问题
a.我们的市场空间究竟在哪里；
b.我们在那个空间里，究竟有没有竞争力；
c.我们的核心资源是不是可以支持我们在那里竞争；
d.在那里竞争有没有超出我们可以接受的风险水平。
(2)组织必须要给自己设置一个“边界控制体系”，因为如果没有这样的体系，企业的行为就会不受控制，最后会耗尽企业的宝贵资源。
4.信仰控制体系
有了信仰控制体系，就有了边界控制的意识，交互控制的逻辑也就相对清晰了。哎这个大背景下，指标控制体系更容易发挥在运作层面的基础性作用。
232讲：信仰控制︱帮助别人塑造理念
1.信仰控制在最底层是对某一个领导者个人的信任，因为对这个人信任，他会相信这个人所提倡的事业的价值，并可能唤起对这件事的意义感。
2.领导者帮助员工塑造理念，是实施信仰控制的重要手段。
3.领导者就要把理念总结为几个词、几句话，通过各种方法、各个角度，把这几句话植入到员工的头脑中。
4.不是要领导者去给下属填补什么具体的事情，而是填补伟大的理念。
233讲：边界控制︱员工行为守则的价值
1.必须要给所有的员工，无论时基层员工，还是公司的最高领导者一个行动边界的控制，就是你可以干什么，不可以干什么。
2.员工守则要“反着写”，限制人的行为边界，不要写“应该干什么”，而是应该写“不应该干什么”。
234讲：指标控制︱为什么要定红线
1.指标控制的前提
第一要即时，第二要准确。
数据影响判断，影响决策，指挥员根据错误的数据指挥打仗，不可能取得胜利。
2.让组织有红线意识
红线，就是企业里面绝对不能碰的规矩，碰了这些规矩，你要付出沉重的代价。
3.红线在哪？
(1)红线首先是“账证相符”，也就是说，当你外出做业务，花了多少钱，怎么花的，你要做清楚，财务要按照规矩来做帐。
(2)财务上还讲“账实相符”，就是账目上记载的，和实际上发生的，是不是一致。
(3)还有就是要“账账相符”，小的账和大的账相互符合。
235讲：交互控制︱压力管理下的助推
1.面对高业绩，一定要及时怀疑。
2.最好的防御，就是进攻，就是在下属产生造假动机之前，老板能够及时发现问题，帮助下属调配资源，想办法帮助下属解决问题，实现目标。
3.激励和控制，一个是动力，一个是压力，应该相辅相成，才能够最大程度地发挥作用。
复盘︱四种控制体系缺一不可吗？
1.有什么样的目标，有什么样的价值观，就会有怎样的信仰控制，进而影响企业的战略选择，影响交互控制体系的逻辑。
2.对于那些利润中心型的组织，战略性边界必须要极其明确哪些市场、哪些领域，以什么节奏去进攻、防守，必须要明确。
236讲：控制境界︱英雄与概率
1.为什么要有电子审批制度
为了防止舞弊、控制风险，是西方公司从小到大，吃亏上当无数次之后，所产生的管理成果。
2.效率与风险的博弈
企业制度逐渐严格，规矩越来越多，控制体系越来越复杂，固然会失去一些市场机会，但是，风险也相对变得可控，不会因为一个地方突然爆出的巨亏而全军覆没。
3.崇尚英雄真的好么？
我们在企业中崇尚的是英雄，鼓励的是英雄，但实际上，要想赢面大，唯一的方法就是要讲规矩，讲纪律，不是不要英雄、不要英雄主义，而是要在讲规矩的前提下追求英雄主义。
237讲：督察制度︱人后有人的逻辑
“用人不疑，疑人不用”，是个可遇不可求的状态。
1.监督制度
(1)除了业务上正常的报告线，还有一些并不太为人所知的报告线，甚至有些线是可以越级报告到总部的。
(2)没有绝对信任，这是“科层式组织”的内在要求。
2.监督体系的四个优点
(1)可以极大程度地提升上层领导者的直接监督能力。
(2)监督体系可以在正式的汇报渠道之外，形成一个新的信息沟通渠道。
(3)可以由此越级获得信息、处理信息。
(4)通过监察机构，给操作性的执行体系制造一个对手，这就是制衡。
注：监督部门是一种非常特殊的部门，他们的业绩评价和报酬制度，应该要特殊设计。
238讲：打小报告也是一种控制
1.小报告在古今中外都是控制领域的一种重要手段，在东西方都普遍存在。
2.聪明的领导者之所以聪明，就在于他们善于控制组织的文化环境，善于把小报告这种东西控制在不妨碍组织发展的范围内。
239讲：时间控制︱被埋没的大师的智慧
1.甘特图
(1)如果没有差距分析这个闭环，或者说差距分析不到位，控制的逻辑就会大打折扣。
(2)把甘特图放置在公开的位置，每个人、每个部门在什么时间段里，会有怎样的工作负担，让所有人一目了然。
2.事不预，则不立
最高级的控制是一种无形的控制，不是管理者每天都在想着怎么应付那些被控制者，而是让那些组织成员也加入到控制的体系中，他们先通过自发的行动，把很多失控的因素先去化解掉、防范掉。
3.甘特
(1)我们的努力必须要符合人性，我们不能只是驱策员工，我们要引导他们发展。暴利时代必然会让位于知识时代，未来的政策一定是教育、领导，要尊重人们的诉求。
(2)一家企业如果不能服务于社会，企业不能从社会的角度来定义自己，就不可能得到发展。
240讲：模块复盘︱防止失控，拒绝僵化
1.控制的基本逻辑
2.控制的手法
一种时基于计划、基于指标、基于事情的控制；
一种是基于关系的、基于人治情境。
3.控制体系的僵化
(1)最大的成本，是人治模式下，控制体系的扭曲问题，特别是帮助领导者进行控制的人可能会兴风作浪。
(2)在一般的控制体系中，也存在着因为控制体系的约束过大，而影响组织活力和创新动力的问题。
(3)僵化，不仅降低了企业整体上服务客户的效率和能力，也导致了企业内部各个部门之间的关系紧张与冲突。
(4)不仅要追求控制体系完备，还要致力于保持控制体系的张力和弹性，保护员工的积极性和创新精神。
4.组织的新体制、新文化
完善的重要方向，就是组织的团队化，以及建立授权赋能的新体制和新文化。
