成为卓有成效的管理者
一、认知
1.1管理者：您可以是部门经理，公司管理层，当然这样的您是一名管理者。您没有下属，只是别人的下属，您认为自己是一名管理者吗？请相信，您也是一名管理者。请记住：
管理者：影响着组织的绩效和结果的组织成员。
您的工作结果体现在组织的绩效里，您或许是软件测试人员，您的软件质量的管控工作的结果，与公司软件产品的收入相关联，体现在公司收益里。
卓有成效的管理者：我们要成为一名卓有成效的管理者。道理不必多说。
1.1.1自问 思考：
先问自己几个简单的问题：
您是每天都要上班吧？回答：是；
您想每天少些烦恼，多些成果吧？回答：是；
您今年比去年有哪些成长？回答：在年终总结里；
您的年终总结用多长时间写的？回答：半天吧；
今年的奖金还满意吧？回答：满意；
今年升职了吗？回答：升职了。
如何您对今年的奖金不满意，也没有升职，自然今年没有什么进步了。
但是，即使您对今年的奖金满意，也升职了，那您的成长是否还有更大的空间呢？
成为卓有成效的管理者，首先就是自觉地进行自我管理，使自己每天都有进步，节节高地成长，而且是朝着一个顶峰攀登。
1.2 实践出真知
卓有成效是可以学会的，但不能教会。只有自己实践，长期的实践才能收获，成为卓越的管理者。
1.3时间管理
时间是最稀缺的资源。
“浪费”时间，就是时间花费在那些与实现您的目标毫无关系的事情了。不去管理时间，每天您都在忙碌，回想起来没有一刻是“闲着”的，不知不觉不知时间都去哪里了。如果您将信将疑，那就开始自觉的、科学的管理您的时间吧！
实践后再回头看，真的会理解“时间是最稀缺的资源”了。
集中精力于少数重要的事。
精力要用在最重要的事情上。什么是最重要的事情？完成的事情成效显著就是最重要的事情。成效显著是指对您所在的组织，而不仅仅是对个人有成效，并且与您的近期和5年目标一致。
做好时间管理，才能实现您的目标，才能不断成长。
要事优先
时间不够用，时间都去哪儿了？
一次只做好一件事情，是加快工作速度的最佳方法。
有效的管理者不去赛跑，而是按部就班，稳步前行，集中时间和精力做好一件事，再做下一件事，所用的时间总比“赶工”少。
摆脱昨天
专心一志，摆脱已经不再有价值的过去。
面对一项没有开始做任务，先问问自己，“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”
把时间、精力和资源投入未来的机会。
时间在延续，公司、项目、任务、工作都是延续的，所谓今天，都是昨天所做决策和所采取的行动的结果。不论昨天如何勇敢、睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动。每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和资源，来弥补、摆脱昨天的决策和行动。
先后次序的考虑
优先次序的重要原则：（1）重将来而不重过去（2）重视机会，不能只看到困难（3）选择自己的方向，而不盲从（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
先后次序的问题时常摆在我们面前，要有足够的勇气才能做出正确的选择。这是什么勇气呢？就是承担责任的勇气。
先后次序是不断变化的。
1.4 长处
1.4.1长处
找找自己的长处。您做什么事情能够静心、持续、兴奋，成果有成效，有贡献。您可以不计较得失，能够经得起跌荡起伏，做这样的事，就是正在发挥着您的长处。
1.4.2用人所长
人的缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们可以设法使其不发生作用，用人所长，知人善任。
重要的是要在认知上明白：（1）用人是用来做事，而不是用人来投主管之所好；（2）所用之人能做什么事？（3）所用之人的长处是什么？（4）所用之人所做之事对组织是有贡献的；（5）对所用之人提出具体的绩效要求；（6）“公事之外”才是朋友；（7）不能用人所长，那一定是你自己有问题；（8）用人所长时，也不能忽视其影响所长的缺点，但是要区分是可以在工作中克服的缺点，还是改不了的缺点，对于改不了的缺点，就不必浪费时间了；（9）尽量发挥下属的长处，是管理者对组织承担的义务，也是为人处事的道理；（10）用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质。
四项原则：（1）设计的职位能找到胜任的人。所设职位如果先后有两人或三人担任都失败了，就是错误的设计。（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。涵盖范围广才有利于发掘、发挥长处，工作有贡献。（3）知人善任，了解人之所长，用在能做出贡献的岗位上。是否“善任”就看其贡献，及工作成效。（4）用人所长，容忍人之短。
1.4.3如何管理上司
您思考过如何管理上司吗？
可以举几个例子吗？您自己如何做的？或者您看到其他人是如何做的？
您认可这样的说法吗？“协助上司做好想做的工作，便能使上司有成效，您也才能有成效。”提醒：对“上司做好想做的工作”也不能简单的不加思考，要用对组织有什么贡献来衡量。对组织有贡献的事，您去协助，反之，不能。
您有必要常思考：（1）我的上司究竟能做什么？（2）我的上司有过什么成就？（3）要使我的上司发挥他的长处，他还需要知道什么？（4）我的上司需要我做什么？（5）您在了解您的上司的工作方式吗？（6）您在了解您的上司的工作中的习惯吗？（7）在您思考了这些问题，并有了答案后，您如何评价您的领导？
1.4.4充分发挥自己的长处
您一定随口就能列举出：（1）老板不同意我做什么什么，……（2）公司的限制，我做不了什么什么，……（3）我的提议、想法，或方案被否定了，所以做不成事，不是我的原因，我还满腹牢骚呢！
您能列举出您的难处，委屈吗？同时列出您克服了种种困难，在做什么什么吗？
我们要记住：任何人作任何事都免不了有限制。
不被限制所制约，努力地使自己卓有成效，您只要记住问问自己：我到底能做什么？”
注重发挥自己的长处
记得思考：（1）哪类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而您自己做起来却是轻而易举？（2）您的性情是什么样的？您自己了解吗？（性情指人的性格、习性与思想情感。人的性情是由先天遗传、后天生活环境、教育程度等几个因素影响形成的。）
是性情左右您的长处？还是知识、技能左右您的长处？
您的长处里性情占了几分？知识、技能占了几分？
1.5 贡献
1.5.1重视贡献
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部的世界。
从另外一个角度表达以上的含义，从贡献的大小认识自己，就是站在自我之外的高度，您的直接领导、总监、CEO，甚至是董事长的高度认识自我，认识自己的专长、作用、个人与组织关系。
重视贡献，您就能卓然不同，在成长的道路上领跑。
时常问问自己“我能做出什么贡献？”并在实践中不断地作出贡献，您就是在不断地发挥自己的潜力。
重视对外界的贡献！
“外界“：我自己之外，或者是部门之外，或者是组织之外。例如，我所做的对我的同事有什么贡献；我们部门完成的事，对其他部门有什么贡献；我们公司对客户的价值，对社会的贡献，等等。
我们不是为工作而工作，而是为成果而工作。我们首先自问：“别人会期望我做出什么成果？所谓做正确的事，就是要有成果，由贡献。
不少聪明人其实很“自负“，就是只会给自己很高的自我评价，不乐于了解，甚至是拒绝他人的认可，忽略了所作的贡献有多大。
我能做什么贡献与目标和时间管里密切相关，也是自己成长的标志，贡献大，成长显著。
1.5.2相互了解
一位专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果.
专业人员必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效地使用他的产出,从而产生成果.。
专业人员要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人了解自己。
在一个组织中，每个人都在做着贡献，聚集成巨大的贡献。在相互的协同中，能够做到我的贡献是他所需要的，每个人的贡献就会聚集成巨大的贡献，也就是协同的边界良好，每个人也是卓有成效的。如果您的职位比较高，您构建良好协同边界的责任就越大，构建良好协同边界会使更多的人成为卓有成效的管理者，包括您自己。如果您的职位小，您也在思考并努力的做好您的输出，您不仅是卓有成效，并正在朝着高职位成长。
请记住：培养自己卓有成效，一定要了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用您的成果。
1.5.3 正确的人际关系
在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。
我们每个人都知道“良好的人际关系”真的很重要。
我们每个人也困惑如何做到“良好的人际关系”。
人际关系与个人的气质有什么关系？
人的气质：严肃、忠诚、温暖、热情、拘谨、得体、令人凛然不可侵犯、德国“老海德堡人”，忠诚待人、令人乐于亲近，……
有效的人际关系的四项要求：
（1）相互沟通
仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。
在工作中的相互沟通，先由下属阐明自己的想法和意见是良好沟通的开始，如何做到下属畅所欲言，需要我们认真思考并找出方法的。
沟通中会出现一些问题，怎么办？
问题1：下属自己设定的目标出乎主管的意料之外。
问题2：所陈述的客观现实、机会、需要不同。
问题3：结论明显对立。
（2）团队合作
您会问自己，“谁需要我的产出，并使它产生效益？”吗？您会这样与其它人合作吗？这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。能够帮助我们形成良好的合作，而不受组织结构、组织间相互责任关系的局限。由于组织结构，及组织内部、横向的领导与被领导的关系，由于责任划分，经常使得合作协同复杂化。解决这种复杂化问题，用我能为你做些什么贡献的认知和行为是行之有效的。
将重视贡献培养成一种习惯，是每个管理者要做的自我管理，也是一个组织要去努力构建的一个组织环境。这样做就会形成一个以正确的任务为中心的工作团队。
很多情况是一个组织不是一个理想的组织。也正是这样，我们每个人注重贡献，能够提高对任务和沟通的认识，消除组织存在的“壁垒”，去完成组织任务和使命。
信息的沟通受到个人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响，所以信息沟通常常是失真的。
（3）自我发展
没有人是独立存在与一个组织中的，每个人的自我发展都是与组织，与领导，与下属，与同事，与他人一起的，获得更多的资源，才有良好的自我发展。
（4）培养他人
重视贡献的管理者必然会同时启发他人。
着眼贡献，就能做到以上四项要求。
对自己要求很高，您就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫不见得比那些没有出息的人更多。能做到有效的自我管理，就能事半功倍。
1.6 决策
善于有效的决策。
这里说的决策，指对您做什么，重点在哪里，如何分配、使用时间有取有舍。
分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
“认识您的时间”是任何人只要肯做就能做到的，这是通向卓越管理者之路。
二、实践
如何成为卓有成效的管理者？实践！
2.1五年目标
结合自己所在的行业、业务和岗位，设立一个5年的目标，比如成为行业内排名前三公司的、您所从事业务的、管理您现在岗位的管理者。找一个人，树为您的标杆，5年后您也成为他那样的职场人士。
2.2一年目标
从现在起设立一个12个月的目标，在您现所在公司，现在的岗位，将您现在所做的工作达到行业内排名前三的公司对这个岗位的要求。为实现5年目标，第一步要实现的目标。
2.3时间管理
天天做时间管理
“天天”是说要持续地做。
首先是记录时间都哪里去了？您可以用您自己的方式来记录时间，记录每天所做的事情，用了多少时间，有什么成效。
每个月，不要超过3个月，分析您的时间记录，看看您用在实现您的目标上的时间是多少？哪些时间是“浪费”了？所谓“浪费”就是时间花费在那些与实现您的目标毫无关系的事情了。
特别提示的是，您每周有几次可以连续做一件事情5—8个小时，中间不被其他事情打断。
您与其他管理者协同工作时，有多少次是在1个小时以上？
您与他人建立良好关系所花的时间，每次多长时间？
看着时间记录，问问自己“这件事如果不做，会有什么结果？”
问问您身边的同事，“请您想想看，我常做哪些浪费您的时间而不产生效果的事情？”
您或许会遇到严重的困惑，就是身在一个组织中，许多时间“身不由己”。但是，“奇迹”是只要您持续的做时间管理，您会有多方面的成长，发现组织中浪费时间的现象和因素，并悟出构建每个人都能有效管理时间的组织制度、协同效率、信息交流和人际关系的道道。
2.3.1周报告
每周将自己所完成的工作整理成报告，从您所在岗位的角度，从您的直接领导的角度，从公司高官的角度来写。从完成工作的纬度，从效益的纬度，从管理的纬度，等等，您可以思考更多的纬度。
2.3.2只做一件事
集中精力于少数重要的事。
2.4长处
2.4.1发挥自己的长处
（1）要了解自己的长处
（2）了解在组织中是什么人或部门能够“弥补”你的短处，使得你的长处得以发挥。
（3）思考一下你所在的组织是否“知人善任”。知人善任，多数人在组织中都会得以发挥长处，工作卓有成效，你也包括在其中。
（4）不拒绝干“份外之事”，或许哪件“份外之事”显示了你的才能，或长处。
（5）经常自问，在现在的职位上，我所做的贡献是基于我的什么长处？哪些能力？我的领导所做的贡献是基于他的什么长处？哪些能力？
（6）当你会抱怨“他们没有让我充分发挥所长！”时，你要来找友u道吧。友u道陪伴你成长。
（7）你是年轻人，注意看看你现在职位是否“涵盖范围广”？当你在工作中“消沉”时，可能就是由于涵盖范围太窄了。
（8）如果你所在组织的考评制度仅仅是“走过场”，你不要因此而灰心，更要注重做出贡献，工作有成效。
（9）至少每个月要总结自己哪方面的工作做得很好？
（10）至少每个月要总结自己哪方面的工作可能做得更好？
（11）至少每三月要总结自己还应该再学习获得哪些知识和技能？
（12）你是否已经在指导别人工作了？要记住“乐于助人”，指导别人总是从帮助别人开始的。
（13）注重找一位你的领导岗位上的“师傅”，以他为榜样地工作。
（14）如果你的领导会说，“我少不了你，少了你，我的事就办不成了。”那你要小心了！你应该尽早离开这位领导了。
2.4.2如何管理上司
您思考过如何管理上司吗？
可以举几个例子吗？您自己如何做的？或者您看到其他人是如何做的？
您是否了解您的上司有哪些长处？列举出来。
您有必要常思考：（1）我的上司究竟能做什么？（2）我的上司有过什么成就？（3）要使我的上司发挥他的长处，他还需要知道什么？（4）我的上司需要我做什么？（5）您在了解您的上司的工作方式吗？（6）您在了解您的上司的工作中的习惯吗？（7）在您思考了这些问题，并有了答案后，您如何评价您的领导？
如何做？
从正确的事情入手
以上司能够接受的方式提出建议
2.4.3友u道陪伴你
您一定随口就能列举出：（1）老板不同意我做什么什么，……（2）公司的限制，我做不了什么什么，……（3）我的提议、想法，或方案被否定了，所以做不成事，不是我的原因，我还满腹牢骚呢！
您能列举出您的难处，委屈吗？同时列出您克服了种种困难，在做什么吗？
记得思考：（1）哪类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而您自己做起来却是轻而易举？（2）您的性情是什么样的？您自己了解吗？
是性情左右您的长处？还是知识、技能左右您的长处？
您的长处里性情占了几分？知识、技能占了几分？
列出阻碍您长处发挥的“难处”；列出自己的长处；列出您的技能；列出您的性情，咱们一起交流，您一定会受益良多。
您关注友u道一步一步的精进，友u道陪伴您一步一步的成长。
2.5贡献
2.5.1我能做出什么贡献？
“我能做出什么贡献？”与您的5年目标相关联；与您的1年目标相关联。
您在哪方面做出贡献？
从以下三个方面回答：（1）直接成果；（2）树立新的价值观，及对新的价值观的重新确认；（3）培养明天所需的人才。
先自问几个问题吧，然后我们在一起交流。
您关注友u道一步一步的精进，友u道陪伴您一步一步的成长。
（1）是否时常会想组织或上司又亏待了你？
（2）是否又抱怨：“我干嘛为他们做这些事？！”
（3）又在为自己没有“权力”郁闷？
（4）“您在公司服务，自认为您应该做些什么呢？”
再回答这个问题：
“您在公司服务，自认为您应该做些什么呢？”
A．我主持本公司的会计业务；
B．我负责销售部门；
C．我要管XXX多人的工作；
D．我的任务，是向我们的经理提供他所需要的资料，使他能做出正确的决策；
E．我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品；
F．我要为总经理即将面临的一些决策问题准备资料。
提示：前三个，A、B、C，是一类回答，后三个。FD、E、F，是另一类回答，两类回答有什么不同吗？
一个选择题：
什么是高层管理人员？（选其一，并给出您的理由。）
A．我拥有XXX的职务和职权
B．我承担的责任是XXX，贡献是XXX。
我能做什么贡献与目标和时间管里密切相关，也是自己成长的标志，贡献大，成长显著。
2.5.2管理者的思考
作为一名管理者，使自己卓有成效，要思考：
为了便于你为机构做出贡献，你需要我做出些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
作为一个组织，做什么才能营造管理者会自觉地思考以上问题的环境？
而作为一名管理者，在没有那么好的环境中，如何才能作到为他人能做出的贡献自己做些什么贡献呢？
可以问问那些在岗的管理者们，你们是如何思考的？
您会为了他人为组织做出贡献贡，思考以下问题吗？
你需要我做出些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
举例 1：
如果一位成本会计人员能问这样的问题，就会发现对他来说一目了然的数据，对需要这些数据的经理人来说却是完全陌生的东西。他也会发现，有些数字在他看来很重要，然而经营部门却用不上。他还可能发现，有不少资料是别人每天都需要的，但是他的报表中却没有。
举例 2：
制药工厂的生物化学家，问了这样的问题，也会发现，他的研究报告应该采用临床医师熟悉的语言，而不能采用生物化学家的语言。生物化学家的研究是否能发展成为一种新药，是要经过临床试验才能决定的。
请记住：培养自己卓有成效，一定要了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用您的成果。
2.5.3 正确的人际关系
（1）相互沟通
以下几个提问，会帮助相互沟通。
我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？
我们该期望你做些什么？
如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
沟通中会出现一些问题，怎么办？
问题1：下属自己设定的目标出乎主管的意料之外。
问题2：所陈述的客观现实、机会、需要不同。
问题3：结论明显对立。
（2）团队合作
您会问自己，“谁需要我的产出，并使它产生效益？”吗？您会这样与其它人合作吗？
你对你所在的团队有哪些不满？
你在团队中的贡献有几条？
我们都知道定律：作用力和反作用力，你能列出几条符合这个定律的例子吗？
（3）自我发展
您会自问：
我的成长与组织，与团队成员，与领导和下属有哪些具体的关系？
您能列出几条吗？
（4）培养他人
您做过培养他人的事情吗？
按照您的理解，列出具体事例。
重视贡献的管理者必然会同时启发他人。
成长需要学习；成长在实践中实现；有贡献才有成长；成长需要环境（资源）；成长受性情限制；成长……。我们在知、信、行、果、悟、道的不断进取中成长，做出贡献，获得辉煌成就和快乐生活；使自己和家人能够从容、优雅、体面、富足而有尊严的幸福地生活。
您关注友u道一天一天的精进；友u道陪伴您一天一天的成长。
