商业需求文档的核心用途是：在产品投入开发前，给”上头“决策评估是否可行的依据。
这个东西有的人用Word做，有的人用PPT做，更有甚者靠三寸不烂之舌口述……
商业需求文档用什么形式做不重要，做得精不精美可能很重要，但归根结底——有没有达到尽可能的洞悉商业价值，然后完好地汇报给看者或听者才是最重要的。
想当然的商业需求文档大致有两种：
第一种是“瘦子”，缺少论据支持，对现象只看个表面，无深入思考，缺斤少两。
第二种是“胖子”，提出各种观点，然后找一大堆数据放在下面，逻辑却不统一，内容很多，但无重点。
一个理想的商业需求文档应该是直观，精炼，要点突出，既有干货，又不赘述。
这篇文章先讨论分析思路，再介绍分析工具。
一、分析思路
在思想上，应参考黄金圆圈理论，从里向外思考问题，先想清楚目的、动机、理念（why）。
如果以这个概念为出发点，那么我们放在桌面上的商业与市场需求文档其实是处在现象、成果（what）这一圈层。它是一个思考的结果。
同时也可以发现，仅仅讨论这个结果的话是缺少意义，本末倒置的。
那么我们又可以说：一个靠谱的商业文档应当先明确目的、动机。然后再谈操作，谈方法（how），最后呈现结果。
其实想想这应该成为常识，就算是犯罪大部分不都得有作案动机吗……但真实情况是，相当一部分人，包括我自己，都容易为了做某事而做某事，为了结果而呈现结果。究其原因或许与浮躁撇不开关系。
回到正题，为了验证这个“目的、动机”，除了借助你已拥有的常识和直觉外，还可以参考一些方法。这时也就自然而然的来到了黄金圆圈第二层：具体的操作方法和措施（how）。
本文的范围限定在商业与市场需求文档的写作，所以谈谈大概有哪些思考分析思路可以借用，以此帮助我们更正确地思考。
以一个消费者端的新产品的规划开始，分别从目标用户、项目时机、市场、同领域产品、自身资源优劣、产品定位、产品目标、产品策略、财务分析、风险分析、RACI表、产品规划和运营来分析新产品的可行性和规划方向。
每个维度分析后，需要得出一个结论。
分析思路的推进，需要有一种心法来指引整个过程，就像武功秘籍里的“口诀”，让我们走在正确的修炼之路上，避免走火入魔。
心法口诀：
二、分析工具
1、有没有机会？
（a）目标用户、（b）项目时机、（c）市场这三个方面就是在阐释“有没有机会？”。
（a）目标用户分析
首先，需要搞明白用户范围边界，即目标用户。是面向消费者用户，还是面向生产者用户，还是两者都有的平台、中介类？
更具体一点儿，可以参考用户细分麦肯锡八法：
其次，要进行用户需求的痛点分析。说得更明白一些，就是发现存在的让人苦恼的问题，用户特别希望这个问题能尽快解决。（这一点的准确与否，十分重要，影响到整个产品规划）
评估方法：
环境法：受国家政策法规、文化、习惯、重大事件等影响的需求。
动态法：用户使用场景的变更，可能会导致非痛点需求动态变化成为痛点需求。
马斯洛需要层次法：生理、安全、社交、尊重、信息获取、审美、自我实现需要，越底层越有可能成为痛点需求。
逆向法：反过来，如果不满足用户，就会导致用户忍受不了，甚至不会再使用或消费产品的需求 就是痛点需求。
付费法：满足用户，用户愿意为之付费的需求。
必须法：离不开，必不可少的需求。如衣食住行。
方法很多，但更重要的还是常识的积累，行业知识的积累。没有这些积累，很难准确的用上各种方法。这或许也是多读书，多思考，多实践，坚持读书、思考、实践的意义所在吧。
再次，进行用户场景分析。用户场景指用户在什么时间、什么地点使用或消费产品。这和写故事是一样的。
记叙文四要素：人物、时间、地点、事件。其中事件包含：起因、经过、结果。
用这个方法来进行用户场景分析很有趣，也很锻炼人讲故事的能力。
（b）项目时机分析
合适的时间、合适的人做合适的事。
不同的时期，出现不同的主流产品类型，这种产品类型就是当时合适的项目。要想判断项目时机对不对，得对整个行业格局，发展趋势有一定了解。这一点得要有自己的知识积累。
互联网发展至今，产品类型已经变得十分多样。这些产品类型在行业的各个发展时期散发出了耀眼的光芒。
平台型产品：更靠后台系统，对技术的了解要加强，如电商的交易线产品、安全类产品。
网站型产品：更偏前台网站页面，对UED相关知识要求加强，如一些团购网站，社会化导购网站。
垂直型产品：更多商业层面的内容，对行业知识要求加强，如网上超市，网上药店。
（c）市场分析
进行市场分析的目的很简单：看看这块蛋糕（市场规模）有多大，自己可能分到多少蛋糕（判断进入该市场的价值）。同时还要看市场是否已成熟，或将要成熟。
估算市场规模并不神秘高深，通过我们不断积累的常识，做一些加减法，能大致估算出一个量。
不过，更细致一点的探究，市场容量是一个变量，会因时而变，但同样可以科学估算得出。
着重介绍互联网和移动互联网产品中都比较常用到的一种估算方法——漏斗法。
关于漏斗法的具体方法，不在此讨论了。只是突然想起《浪潮之巅》一书中，作者在介绍风险投资时，谈到了一个风险投资者估算市场规模的案例：
一个大学生发明了一个有用的手机软件，盈利模式是，用户在网上免费下载试用一段时间，试用期满后向愿意继续使用的用户收取一定费用，几年来这个创业大学生也挣了十来万美元。
他想成立一家公司，把这个软件做大做好，他找到一家风投。投资人首先承认这是个好软件，但他却不会投资。
这个投资人算了一笔账：
0、前提：这种手机软件想推广必须预装，虽然这个软件的零售价可高达10美元以上，但是手机厂商出的预装费不会高于1毛钱。假定为8美分，再假设他在这个领域里的竞争者中排老二。一般软件业中前三名的市场份额是60%、20%、10%，剩10%其他瓜分。
1、理想情况下，这个大学生可哪全世界20%的手机预装权，假设全世界手机一年销售10亿部，他可以拿到2亿部的预装权，也就是1年2000万美元的营业额。
2、2000万可能还不错，可是一旦加上成本就不算了什么了。工程师的工资开销，全世界去谈手机预装权，手机厂商测试时间长，拿下一个合同一般要18个月。
3、假设这个公司纯利润有15%，那么利润是240万美元。但是这个生意不可能成长很快，在股市上市盈率平均也就20倍，估值不可能超过5000万美元。
4、一个价值不超过1亿美元的公司，无法在美国上市，因此这个公司虽然还没创办，但它无法上市的命运已经注定了。而风险投资是追求上市的。
5、结论：风险投资人不会投资，他建议这个大学生找天使投资。
2、机会大不大？
分析同领域产品或者叫竞争对手，还有自身资源优劣就是“机会大不大？”。
在具体的各种分析指标之前，同领域产品或者竞品分析需要明确的问题是：他们是谁，以及竞争者结构怎样？
可以参考分析产业链的波特五力模型。
首先，竞争者结构从整个行业的层面反映“机会大不大”。
整个行业内竞争者的数量形成一个概念：行业集中度。
行业集中度是判断行业好坏的风向标。行业集中度越低，说明竞争者数量越多，行业竞争激烈，不好做；反之，行业集中度越高，竞争者数量越少，行业竞争不那么激烈，行业就好做。
不过，值得注意的一点是，在行业集中度高的情况下，这里有个视角问题，即我们自身处在一个什么立场上，在这篇文章里，我们进行的是消费者端新产品的规划。
如果市场是蓝海，集中度高，竞争者少，是理想情况。但如果市场已经经历过红海，剩下了一个垄断者，这时的“集中度高，竞争者少”的理想情况已经属于这个最后的胜利者了，对于我们这个新进者其实是不利的。
对于有实力的一方来说，并购也是提高行业集中度的方法。
其次，从微观层面来看，产品定位一样或存在交集的产品是主要竞争对手，替代品也是主要竞争对手，潜在进入者为次要竞争对手。
产品定位一致或存在交集的对手主要表现在目标用户群和解决的问题两方面。
在确定具体的竞品时，可以提取关键词做关联思考。
同领域产品或者竞品确定后，就要做具体维度的分析了。
分成横向和纵向分析。
横向分析：
纵向分析比较深入，只对产品间的核心亮点做比较。
在分析了同领域产品或者竞争对手，了解了他们后，就得得出针对我们自身的策略了。
比较常用的方法是：SWOT分析，差距分析和基本竞争战略分析。
SWOT分析：
差距分析：指在战略实施过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。
基本竞争战略分析：
在这一系列的分析后，别忘了要得出结论，回答“机会大不大？”的问题。提出对手可借鉴之处，提出自己对产品的发展建议。
3、机会好不好，怎么抓住机会？
在上一小节的分析里，已经讨论了判断机会好坏的分析工具，如果结论是机会很好，那么怎么抓住机会呢？
从战略方向和产品定位，深化上一小节的内容。
这一小节就此略过，因为没一点都值得长篇讨论、实战应用。
并且，仅仅掌握工具是不够的，关键点在于对产品所处行业的深刻理解和洞悉。为了做到这点，“专注”才是硬道理吧，一个人的精力是有限的，要有合理的团队分工。
最后，产品定位是十分重要的一步。前面通过大量分析得出的结论，目的就是为了使产品有个正确的定位。定位后，一定要时刻牢记，确保往后的产品设计、开发、运营不偏离初心。
4、确定机会后，产品的愿景和目标是什么？
在确定了产品战略和定位后，就要确认愿景和目标了。这对于团队型工作十分重要。
对于愿景，我的看法比较中立：愿景不是绝对的，而是相对的，介于实际和理想之间，需要找到一个平衡值。而对平衡值拿捏取舍的程度，取决于领导者的个人素质，视野，经验。
SMART原则是对目标是否靠谱的一些判断指标：明确的、可以衡量的、可以达到的、相关的的、有截止期的。
在制定目标的方法里，有差距分析法和数据测算法。
数据测算法包含：
历史数据分析法：通过公式估算目标，比如上一年销量*（1+增长率）的N次方，N为年份。
修正系数估算法：在得知行业平均值或者竞争对手目标值的前提下，可以在行业平均值或者竞争对手值上乘以一个修正系数，如果比行业平均或竞争对手强，修正系数则为倍数；反之，修正系数则为百分比。
漏斗估算法：在市场容量的基础上乘以一定的百分比来估算目标值。
数据挖掘模型预测：决策树、神经网络和回归等模型都可用于估算目标，这种方法最科学。
小范围尝试估算法：先上线一个最小的可用产品版本，看看数据运营情况，然后根据数据测算出目标值。
在确定考核的数据指标时，针对某一个特定目标，可以分成三个层次：保底值，达标值和挑战值。
最后，运用这些方法确定和考核目标的意义在于：避免拍脑门的决策发生。
5、达成目标的必要条件是什么？
我们常说，做事要有重点，这也就是找到关键因素。
要想达成目标，我们就要找到真正的影响因素。影响因素包含关键成功要素和主要阻碍要素（短板）。
面对这两个方面，我们都可以使用上图所示的分析工具。不过还是那句老话，这些分析是建立在对产品所属行业已经有了深刻理解的基础上。
矩阵分析法、倒推法和用户生命周期法由于篇幅原因，不在此讨论。
6、怎样达到目标？
怎样达到目标：选择和制定策略。
通过上一小节，我们分析了产品的关键成功要素，接下来，我们需要给这些要素做优先级排序。而选择和制定策略就是做这么一件事情。
在市场中，竞争很残酷激烈。在现在的国内互联网环境中更是如此，做什么业务都可能面临对手的恶性竞争和抄袭。
为了应对这种环境，就得采取相应的策略：
7、实现目标，投入和产出分别是什么？
弄明白投入和产出，其实就是进行财务分析。
要注意的是：基于设定的目标值，要有严谨的数据测算过程，越细致越好。测算成本时，一般先设定最大值，这个道理就跟砍价讲价一样。
8、可能遇到什么风险？
这一步就是进行风险分析：
9、需要什么资源支持？
资源大概分为：人力资源，物力资源和财力资源。
公司由各个部门组成，良好的运作离不开各个部门的协作。大公司和小公司的部门从广度和深度来说都不同。从个人来说，又有上级部门和同级部门。如果这个资源的前置条件需要上级部门满足，那么就需要需求上级部门帮助。
上级部门资源包括不限于：
注意：要说明需要以上资源内的哪些，要多少，什么时候，决策权归谁。
让上级部门或同级部门了解如何配合你的工作是做资源规划的目的所在。
涉及到具体的资源调动时，就可以运用RACI表了：
R代表Responsible，负责；A代表Accountable，驱动；C代表Consulting，求教；I代表Inform，知会。
10、具体的行动计划如何制定？
进行了前面的大量分析，到了这一步，就是进行具体的产品规划和运营规划了。
在这个商业和市场需求文档的制作过程中，如果说前面九步都是在向上级汇报，那么这一步的内容就是向同级或者下级了：
由于这些都涉及到更多的知识，所以这一小节的内容不再展开讨论，会另外写笔记。
三、总结
至此，在经过具体操作和方法（how）层面后，最后得出商业和市场需求文档就是现象、成果（what）层面了，随后的产品规划文档和运营规划文档也同样如此。
回味整个过程，这一切就像一座冰山。一眼望向水面上的这座小山，感觉很好攀登，让人感受不到震撼。
殊不知，水面下，隐藏着的山体，数十倍于水面上的小山。
最绝的地方在于：这座山不是用来攀登的，而是由上往下，不断深潜的。
参考书籍《产品心经》 作者：闫荣
