2022年参加的第一场在线21天管理沟通训练营已经结束，整理下学习笔记，发现有价值的内容真得很多。

作为管理者首先要转化思维，从一个LEADER （领导）变成一个LINKER（链接者）。

关键点在于要具有沟通意识，整合自己，连接内外，自上而下，自外而内地借助管理工具去进行思维上的转变。

当然要成长为善于沟通的LINKER金哪吒，那可是需要管理者具备的“三头六臂”还要有“风火轮”及“浑天绫”这些必备的工具。

脑补一下这个金哪吒，那形象太威风凛凛了，那么工具到底能为管理者提供些什么呢？

“三头六臂”中“三头”指管理者必备的三个底层沟通能力。

整合的全局感，清除障碍的推动力和不断更新信息动态输出的学习力。

“六臂”指管理者要重点塑造好管理者的六个角色，要成为对内建立契约的空降管理的破局者；利用仪式感和清障能力对内向下沟通塑造环境的促进者；做好对内跨部门推销员角色的整合者；

通过人才盘点建立战屡盟友及建立师生关系的向上沟通的承接者；通过强准备用好SEC场景工具，对外成为建设性合作谈判的终结者；成为运用工程化思维阐述故事及创造出元故事力对外的代言者。

哪吒的“风火轮”可是分身时必带上的，两个看清全局和长期视野的工具（工具思维视野，敏捷组织打造）最后加上对于管理者自我疏解心理能量的冥想这个“浑天绫”工具，在21天实现从LEARDER 到LEANKER的转变就能够一蹴而就了。

通过过程中重点学习六个角色的分解阐述及相关管理案例，借用管理工具练习，班级群案例讨论学下来印象非常深刻，记录以下学习要点给自己以后精进留下备份。

1.新管理者上任做好破局者关键沟通及速胜项目。

与领导向上沟通上，借用领导视野协助把关，向上沟通时保证大战略上不走偏；

与员工对内沟通上，跟部门沟通建立权威，要多方了解信息，建立契约合作；

与客户及业务对象对外沟通上，跟客户递进关系中要把握好主要业务关系，以待有问题针对性的辅导；

与前任内部沟通上，不要直接否定前任管理者工作以无端制造矛盾或者给人以瞎指挥感觉；

运用管理者使用说明书工具的五个要点：我对你的期待，我希望你怎么和我沟通，我的雷区及底线，我可以提供什么支持，我需要你怎样支持。

2.在内部沟通促进者的管理者需要和下属建立心理契约。

信息传递要畅通，了解下属想要什么有什么障碍，让下属看到战斗的终局；

清楚描述你对他的期望；团队吃饭聚餐还是很重要地，作为非正式沟通，可以讨论遇到的问题，在客户现场经验分享。

促进者要有技巧营造员工自发做出改变的环境，把重点放在能大幅提升效果的关键人与事上；

先完成自我赋能，把时间分配到最影响工作成果产出的人身上，保障达成最终目标；

注意管理者改造员工任务不是改变个人性格，而是通过沟通环境设计，调动，强化下属工作状态。

管理者可以利用节假日“手写卡片”等仪式感的沟通环境设计，让下属感受来自团队、家人的双重认可以提高员工价值感及归属感。

学习公司的使命、愿景不是简单解读条文，不是死记硬背，通过故事力，让员工切身体会增强员工意义感。

用好故事，包括部门故事，从低点到当前的奋斗结果，让员工觉得有参与感，自己成为创造公司伟大历史进程中的一员增强联结。

给员工树立目标和方向，增强归属感，通过用户故事展现公司产品服务对用户的帮助和意义，增强员工意义和自豪感；

3.跨部门沟通中注意整合者的管理人之间是一个共同体。

不要否定对方管理者，从而树立敌对关系； 不是协调，而是推销，成为一个推销员。

遇到跨部门沟通问题，管理者必须挺身而出，要尽量为对方清除障碍，为对方节省时间，提供价值，促进问题解决；

作为推销员角色，部门间发生冲突时主动了解对方的真实诉求，承担责任成为问题的最终解决者。

让对方仅付出少量时间和精力来配合，提高对方的预期，让对方感受到你的诚意。

在跨部门合作后真诚感谢把功劳给别人，让对方的付出被看见，才是一个有风度的管理者应该做得事情。

作为一个管理者，发现跨部门沟通问题时，第一时间要沉住气，搞清楚问题是什么，扩大共识消除盲区，在问题面前拿出解决对方问题的方案，才能从根本上解决问题。

4.做为管理人向上沟通不仅是为了团队争取资源和机会，还要做好承接者角色。

承接者需要把领导目标翻译成可以执行的行动，让团队和上级目标始终一致更好地结盟成为盟友；

始终要有的意识时只有解决了团队人员的发展问题，同时让自己的团队对组织变得重要，管理者自己才能顺利发展。

向上对领导沟通时要保持战略级别透明，提高领导的掌控力，汇报时要挑重点带方案，成为领导的供应商。

总结关键指标和要点，进行产品化交付，为领导做决策提供重要情报来源而不是撒手丢责任。

即使在出差、外派不方便交流情况下，也要及时请示领导意见，而不是完全等待被动地询问，要主动暴露问题和工作进度，思考解决方案。

工作中要主动发起沟通，成为领导的“千里眼”，经常性对领导进行团队的人才盘点，让领导有全局掌控感。

一旦让领导对你及全局掌控感才会极大增强对你的信任，注意要让上级能够参与到远程决策中来。

与领导结成师生关系是需要提高与领导的不断沟通频率，建立共同的目标，参与领导的项目就是和领导建立默契，争取更多机会的好时机。

5.作为对外谈判的终结者，在强准备中，对信息的搜集和了解再多都不为过。

谈判是复杂的感受系统，要尽我所能，穷尽有效信息才能做到心中有数，充分展现诚意，才能促进合作。

注意掌握客户信息比对方更全面，才能中断谈判桌上可能发生的情绪恶性循环，促使沟通往建设性方向进行。

作为一个真正的LINKER，要意识到谈判也是一场无限游戏，想要在谈判中获得心理优势，通过信息上的强准备获得心理优势，而不是靠“谈判谋略”来诱导对方上钩。

对外沟通时把自己要做的事情和对方供应商的KPI指标进行对比，找出相同部分，进入对方需求赛道进行沟通。

找到自己事情中能够实现对方工作目标和需求的地方，更容易得到对方的支持协助，协作和配合是相互的，你能够帮助对方解决他的难题，对方也会更愿意支持你。

而打探供应商对竞争对手的看法是不够科学的，很难获取到有效信息作为决策依据，要知道各家供应商之间一定存在利益冲突。

谈判中如果可能必备1号决策者，2号指挥官，3号谈判代表，4号专家，5号助手的角色。

2号位指挥官不适合参与具体谈判过程，如果出面也只是组织宴请，为谈判代表连接资源，培训谈判代表，但不适合参与具体谈判过程。

2号位管理者可以表达善意，而不是轻易参与讨论，否则主要焦点集中到指挥官上，会导致谈判代表被架空；

3号谈判代表应是唯一接口设定标准，了解对方真实需求动机及原因，准备好理想状态和底线目标。

锚定备选方案及策略达到双方利益上的合作，注意一定要经过谈判才让对方接受价格；

对于5号助手参与谈判时，注意需要经过严格培训及保密要求，否则会影响谈判走势。

谈判的过程要排除阻抗，管理好场景，能量，信息，关键是赢得合作。

6.对于对外代言者，结合公司使命愿景准则宣传企业故事。

从客户对抗故事传播中进行公关处理，扮演好故事角色，不通过推卸责任进行故事消解。

对外危机公关中承认事实，把重心放在弥补方案上，将事情缩小到可控范围内，反向运用故事取消悬念和情绪，减少故事的演化及再传播。

对外沟通体验中，设计并管理他人的体验，重视体验感受，你有什么体验感受，我针对你的体验作出什么样的体验设计地图。

比如接待领导时把可能发生的事情对领导体验的影响罗列出来，并匹配针对性具体动作作为服务指南，要具体，不要有模糊的指标。

利用故事宣传时注意把握角色，情绪，悬念，细节的要素后为企业宣传元故事。

对于公司元故事的设计，以公司成熟的介绍稍加改动，补充技术及服务方面的故事和要点，不仅发挥自己优势让参访者更关心内容，也能符合公司特色。

工程化故事的方法包括，集中火力成为领域专家，长时间写行业文章，在特定空间构建传播品。

小结训练营学到知识，“三头六臂”是关键要点，三个沟通能力中全局感，推动感，学习力是管理者的基本素养。

六个角色工具借用要把握好分寸能协助管理者顺风顺水，但验证还是需要个人智慧。

破局者要建立契约借视野找到速胜项目；

促进者向下沟通塑造环境，学会用好问题清单，故事制造意义感；

整合者运用跨部门合作者需求研究表了解对方需求及痛点，自我赋能为对方提供价值，防止矛盾升级。

承接者向上沟通时要结成联盟，保持战略上透明度，定期与上级进行产品化交付的人才盘点；

终结者引导对方建设性合作谈判时，要做好工作系统上强准备，从时间，团队，知识，对手盘，策略上，并随时注意排除阻抗。

代言者在对外交往中通过角色，情绪，悬念，细节找到企业的元故事，工程化思维诠释故事力，绘制清楚对外沟通体验地图；

所有的学习都是为了知识的应用，为了2022年更有信心把管理水平提高一个层次加油。