六、结束项目或阶段(Close Project or Phase)
1、概述:完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程,合同收尾(按合同对交付物进行验收及收款)和管理收尾(文档、工具移交维护)
2、内容
①总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释放组织资源
②项目经理需要审查范围基准,确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束
③收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息(供组织未来使用)所必需的活动
3、IPO图
4、输入(依据)
项目管理计划—项目完工标准
验收的可交付成果—等待客户验收
5、输出(成果)
最终产品、服务或成果移交—验收包括收到正式说明书,说明满足了合同条款
组织过程资产更新—总结经验和教训
变更管理
1、变更的常见原因(论文可以参考
①产品范围(成果)定义的过失或疏忽—产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能
②项目范围(成果)定义的过失或疏忽—项目范围是指为了能够交付产品,项目所必须做的工作
③增值变更—增加新功能
④应对风险的紧急计划或回避计划—出现风险
⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整—成本超支
⑥外部事件—政策变化
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2、项目变更的分类
①变更性质—重大变更、重要变更和一般变更，通过不同审批权限控制
②迫切性—紧急变更和非紧急变更,通过不同的变更处理流程进行控制
③变更内容(P508)
★3、变更管理涉及的主要角色
项目经理、项目团队成员、CCB、用户、监理工程师等
CCB
①变更控制委员会或配置控制委员会的简称
②CCB不必是常设机构,完全可以根据工作的需要组成,通常包括用户和实施方的决策人员,小的项目可以只有一个人(用户方),甚至只是兼职人员
③CCB是决策机构,决定项目基准是否变更,但不是作业机构,不提出变更方案
项目经理
响应变更提出者的需求
评估变更对项目的影响及应对方案，供CCB决策审批
根据评审结果调整基准
4、变更的工作程序
①提出与接受变更申请
项目的任何干系人都可以提出变更请求
所有变更请求都必须以正式、书面形式提出并记录,并纳入变更管理以及配置管理系统
②对变更的初审
一般情况由项目经理或配置管理员负责初审，常见方式为变更申请文档的审核流转
★变更初审的目的,容易出选择题(P509)
③变更方案论证
包括技术评估和经济评估。
④项目管理委员会审查
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决,这个责任人通常是项目经理，或者CCB或项目发起人
某些特定的变更请求,在CCB批准之后,还可能需要得到客户或发起人的批准
⑤发出变更通知并组织实施
变更请求得到批准后,可能需要制订新的(或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。
⑥变更实施的监控
通常由项目经理负责基准的监控
CCB监控:变更明确的主要成果、进度里程碑等,可以通过监理单位完成
⑦★变更效果的评估
首要的评估依据,是项目的基准
变更所要达到的目的是否已达成
评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决
⑧判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
实施整体变更控制过程贯穿项目始终,并且应用于项目的各个阶段
确认新的基准已经生效，则按正常的项目实施流程进行
5、对进度变更的控制的内容(P511)
判断项目进度的当前状态
对造成进度变化的因素施加影响
查明进度是否已经改变
在实际变化出现时对其进行管理
6、对成本变更的控制的内容(P511-P512)
对造成费用基准变更的因素施加影响
确保变更请求获得同意
当变更发生时,管理这些实际的变更
保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
监督费用绩效,找出与费用基准的偏差
准确记录所有的与费用基准的偏差
防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中
就审定的变更,通知利害关系者
采取措施,将预期的费用超支控制在可接受的范围内
7、对合同变更的控制的内容
合同变更控制系统规定合同修改的过程
合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来
包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次
★注意：项目经理对变更的工作程序负最终责任
汇总图片：
