2019年6月2日 Lee公子 于深圳
指挥家思维模型，其实适用于工程项目、顾问咨询项目等大项目管理的情况。
大项目管理需要多个部门的协调，需要在不同部门之间达成目标的一致，并按时交付成果，推动整个项目的完成。
这种复杂的大项目怎么来管控？指挥家思维模型给到了很好的启示。
首先是“控制节奏”。
在大项目推进中怎样控制节奏？
我的四点经验：第一就是罗列任务清单，第二是排出时间计划表，第三是确定里程碑事件，追踪成果交付，第四就是定期开例会对称项目进度，解决过程问题。
以上四点做到，项目的节奏就能控制住了，项目就可以往前稳步推进。
另外，指挥家关键是要控制停顿和不做的东西，这一点在项目管理中也是非常重要的。项目过程中支支叉叉的事项太多，要有所不为，避免项目过程中过多干扰，成果要聚焦，否则耽误时间，浪费资源。
指挥家的第2个方法是控制“下限”。
怎样控制“下限”呢？要找到“下限”在什么地方？瓶颈和短板是什么造成的？是资源短缺还是人员能力有限？还是外部时机不当？还是时间有限？……分析造成下限的具体原因是什么，思考是更换人员还是改良现有的条件，或者是等待合适时机。
最后要运用“排练”的技能。
“排练”其实就是把各个专业口拉到一起来协同，多部门协同需要简化接口，需要目标分解，把大目标查目标分解成阶段性的小目标，并且阶段性的成果要进行打磨。
“排练”中至关重要的一点就是沟通的有效性。我们公司使用钉钉作为内部的沟通工具，公司推动事情的方法就4个字“拉群、开会”——因为公司部门太多，人员流动也快，不可能知道所有的人和信息，因此公司内部倡导使用拉群的方式对称信息，甚至只要你认为事情足够重要或者紧急，都可以直接把大老板和CEO拉群沟通（公司在4月份专门出了一个文，倡导内部的偏平化沟通，鼓励拉群）。在群里说不清楚就马上召开电话会议，在电话会上讨论。
拉群和开会都可以在手机移动端操作完成，几乎是可以做到随时随地沟通。用这样的方式来推动组织各部门的协同，是一个行之有效的方法（弊端是严重侵占了个人的生活时间，好处是组织响应速度快，协同效率高）。
