【第二十三节 魔术师：怎样打造超预期的体验】
上节课讲述了如何设计用户体验全流程的方法论。本节课从另一个层面，看看怎样才能打造出超预期的体验。
最擅长此类工作的职业是魔术师，他们总能在有限的场景和能力之下，制造意想不到的惊喜，提高观众对整个表演过程的体验感。所以，得到大学将打造超预期体验的思维模型叫“魔术师思维模型”.
制造超预期体验的难点在于，不是你越努力体验就一定能越来越好的。现实很可能是，你越努力，体验感的提升幅度会越来越小，甚至开始变差。这就是经济学中的边际收益递减理论，在商业中，也叫“价值拐点”。这就像从60分提高到80分很容易，但从90分提高到95分就很难，不仅要付出数倍的努力，有时成绩还可能倒退。
那为什么魔术师总能超越观众预期呢？因为魔术师总是在你紧盯主线的时候，从你忽略的地方，突然展开变化。就像你盯着魔术师的帽子，结果小鸟却从袖子里飞出来了。所以，要想超越用户预期，不如大胆放弃大家都盯着的要素，转而去他们忽略的地方寻找突破点。这是突破价值拐点魔咒的关键。
一、定义此类问题的边界
1、用户对体验的期待是无止境的。
2、随着体验的改善，用户的预期也会越来越高。
3、你的成本有限。
二、本节案例
【案例一：“熊猫不走”蛋糕店】
“熊猫不走”是一个开在二三线城市的蛋糕品牌，采用线上下单，送货上门的O2O模式。但在中国，年收入超过2000万的蛋糕品牌有一千多家，这是几乎饱和的市场。而且按照传统思路，玩命提高蛋糕品质的成本非常高，在需求有限的情况下，无法带来高收益。
熊猫不走采用的策略是：将重心放在“生日”上，而不是“蛋糕”上。当蛋糕品质到达价值拐点时，放弃对口味的更高追求，转而去追求另一个价值点——可传播的仪式感。
为了最大程度的烘托生日气氛和仪式感，熊猫不走做了四件事：
第一，送货人是戴着熊猫头套的“熊猫人”，而且会给过生日的人表演一个小节目，比如魔术、街舞等；
第二，将普通的生日蜡烛改成了滋滋冒烟的小烟花，并赠送电动泡泡机；
第三，提供透明面具，即使大家把蛋糕相互拍在脸上也不会难受；
第四，请明星给寿星送祝福语（采用类似语音导航的录制模式和视频剪辑技术拼接而成，单体成本很低）。
从熊猫人上门的惊喜开始，在烟花和泡泡中许愿，到没有后顾之忧的尽情相互抹蛋糕，将生日气氛推向高潮，最后在寿星喜欢的明星祝福中结束。这一套流程下来，让寿星获得满满的幸福感，也让其他参与者对未来自己的生日充满向往。
熊猫不走依靠价值点的转移策略和精心的环节设计，短短一年时间，就在6个城市站稳了脚跟，仅惠州这个三线城市，一个月就能卖出3万个蛋糕，占据了大半的当地市场。
更重要的是，其他品牌顾客即使觉得蛋糕不错，顶多也就是拍张蛋糕的照片发朋友圈，品牌并没有露出的机会。但大家一看到熊猫人就知道这是哪家蛋糕店，而后面的烟花、面具、明星视频，每件事都能引起社交传播。
【案例二：苹果的Airpods无线耳机】
耳机市场也是一个红得不能再红的红海，即使是高端品牌都存在鄙视链。智能手机的标配耳机就更是个小透明的赠品，但凡对音质有点追求的都会第一时间把它换掉。这种命运，在推出Airpods以前，苹果耳机也不能逃脱。
如果苹果耳机在音质这个要素上与众多高端品牌死磕，那将是一场旷日持久的战争，而且没有多大胜算。事实上，当2017年苹果刚推出Airpods耳机时，就真的遭到了受众的疯狂吐槽。但不久之后，Airpods却成了大家口中“用完就后悔没有早点买”的产品。之所以如此，也是因为苹果找到了耳机的全新价值点。
Airpods放弃了音质这个传统价值点（其实音质也做到了一般水平），反而是在“便携”这个价值点上做到了极致。
当大家意识到，耳朵之外一点牵绊都没有（完全无限）的感觉有多么美妙；当入耳设计得非常舒适，且灵巧轻便，可以戴着它干任何事，包括运动；当打开耳机盒，就能瞬时连接设备，放入耳机盒就能充电；当摘下耳机，播放就自动暂停，戴回去就重新播放。有没有觉得世界瞬间都美好了一点点？
苹果作为一家极为重视产品体验的公司，它没有在原有赛道上和其他品牌死磕。并不是“苹果爸爸”磕不起，而是因为边际收益太低，还不可持续。所以它另辟蹊径，在用户自己都还不知道有这方面的需求时，就给了用户超越预期的极致体验。正因为之前大家都没想到，所以当你做到时，才会那么惊喜。
三、本节核心要点
要点一：关注价值感拐点。拐点的出现，意味着你在原定产品要素上的投入已经不经济了。
白话版：负重有限，就算进沙漠，也不是背越多水就越好。
要点二：绕开大家普遍都知道的关注点，寻找一个用户原本忽视了的新价值点，然后把它做到极致。
白话版：别急着在一条拥挤的路上死磕，先找找有没有隐藏的小路。
要点三：不是所有用户没预期的方向都值得做，选一个特殊的价值点，这个点一定是真正有价值，最好是还能引起用户口碑传播或社交行为的那个点。
白话版：发现多条隐藏的小路，请选风景最优美的那条路。
四、我的延展思考
本节课通过两个案例，都展现了通过新价值点突破原有赛道，为受众提供全新的超预期体验。虽然没有阐述如何寻找价值点的方法论，但从两个案例中，也能获得一些感触和领悟。对本节课，我有两个视角的延展，一个是对寻找价值点的补充，另一个是领先者如何应对后来者的跨赛道竞争。
1、要在不同维度寻找新的价值点
无论是熊猫不走蛋糕店，还是苹果的Airpods耳机，它们都是在原有产品的核心元素之外，在新的维度上寻找到价值点。
蛋糕店最通常主打的是蛋糕的品质，耳机最被人关注的当然是音质，这两个产品的核心元素都是功能维度。在功能维度上，无论如何努力，都很难超越先行者。但实际上，当我们的目光只盯着众所周知的维度，也就意味着看不到其他的维度，这就是吴伯凡老师说的“盲维理论”。
要突破原有价值点的束缚，不能盲目的寻求差异化，灵光一闪也经常是不靠谱的。我们要做的第一步就是先打破盲维，看看产品所牵涉的其他维度是否有隐藏的价值需求。按照李笑来老师的话说就是，将视线从锁上移开，因为钥匙一定在别的地方。
熊猫不走这个品牌，跳出了功能维度的竞争，从更深层，也更基础的情感维度中找到了突破口。任何产品在满足了功能需求之后，必然会产生更高维度的需求，其中一个就是情感需求。
生日上吃到美味的蛋糕，在现代社会已经是常态，而所有常态的事物都不能带来幸福感。幸福感来源于实际大于期待。所以，当熊猫不走用一整套体验设计，让实际效果远大于寿星的期待时，价值点就成立了。
针对产品所延伸出来的某种情感需求，进行创新，通常都能产生很好的效果。比如之前课程中重点介绍过的古茗奶茶和茑屋书店，其本质也是如此。这也是产品经理们经常说的“客户的痒点”。
另一个更高维度的需求就是方便性需求，这通常是在基础功能被满足后产生的新痛点，而往往这些新痛点是隐藏的，消费者自己都没意识到。在没有耳机这种东西之前，根本不存在有没有线、充电方不方便等问题。
Airpods耳机正是找到了一般蓝牙耳机的各种不方便，从方便性这个更高维度的需求中突破，避开了与领先者拼音质的大坑。毕竟，对音质有高要求的人是少数，但大多数人对方便性有较高的敏感度。从客户的覆盖率这个层面上看，Airpods耳机通过新的价值点，形成了高维打低维的竞争态势，从而获得了成功。
所以，要从产品核心元素的维度中跳出来，从更高的维度去审视产品的所有延伸方向，才能真正找到适合的、真实的价值点。以此为基础开辟的新赛道才能与原有赛道之间形成清晰的边界。而清晰的赛道边界，对受众来说，意味着完全不同的认知。不同的认知就是后来者在受众心中的全新定位。
2、领先者如何应对后来者的新价值点竞争
本节课的两个案例还有一个共同点，它们就是行业的后来者。这很好理解，正是因为先行者已经在原有的产品元素和赛道上占据了较大的优势，后来者想要按照前者的路径追赶甚至反超，难度太大，才不得不寻找新的价值点。这几乎是后来者实现弯道超车的唯一选择。
那么当后来者通过新的价值点快速发展，作为已经占据优势的先行者是否也应该跟进？答案很可能是否定的。道理也很简单，在资源有限的前提下，如果强行转换价值点，等于是自动放弃了已有的优势，在一个自己并不熟悉的赛道上，以更后来者的状态重新起跑。
假设一个以品质著称的蛋糕品牌，在面对“熊猫不走”的新价值点竞争，如果也学这个套路，那就面临两个选择。第一，不降低蛋糕品质，那将会大幅增加产品的成本，要保持利润率，就会被迫抬高售价。第二，不大幅提高成本，那就要降低蛋糕品质，才能负担套路中的运营成本，保持售价和利润的稳定。
前者很可能损失大量市场份额，直接影响经营业绩。后者将陷入同质竞争，而且是从原有赛道的领先者变成新赛道的后来者，更会因为品质的降低，影响品牌的美誉度。无论怎么选，都得不偿失。
另外，品牌营销的职业人都知道一个定律，叫“收缩定律”，意思是：一个品牌在消费者心中只能占据一个认知。当一个品牌企图占据二个以上的认知，那将会让品牌在消费者心理变得模糊，是一种品牌自毁的行为。
因此，无论从经营的角度，还是品牌营销的角度看，作为领先者都不能盲目跟风。那既不能跟着跳新赛道，又不能继续对原有元素追加更大的投入（边际效应递减），难道就只能陷入到所谓的“领先者困境”吗？答案当然也是否定的。
我能想到的，领先者有两个应对的策略。第一个是：在保持原有的元素优势的前提下，将竞争者挖掘出来的新价值点融入到原有的元素中，而无需全面模仿。
比如，品质领先的蛋糕品牌，可以为寿星定制喜欢的卡通形象“附件”（可食用）、也可以提供小烟花和传统蜡烛的选择、赠送透明面具等等。这些所增加的成本就小很多，如果熊猫不走在体验上做到了90分，那这个领先品牌也可以得到60分，再加上原本的品质优势，总体竞争力并不会弱于前者。
第二个策略是：再起一个新品牌，然后复制甚至优化竞争者的套路。在保持原有赛道优势的前提下，在新赛道上与竞品展开近身搏杀。此时，因为有原赛道的利润作为支撑，新品牌可以在一段时间内得到更多的支援，也更有希望战胜竞争者，实在不行还能起到牵制的作用。这种做法其实很常见，为什么那么多公司都有很多子品牌？这是其中一个重要的原因。
以上，是我基于本课内容延展出来的一些想法，未必正确。仅此提供一个思路，希望能启发更多的思考。
2019.09.12
