做项目管理，也算是带了一个团队。总是感觉力不从心，战斗力不强，不是那种想象的嗷嗷叫的团队，前几天也认真思考了一下。
问题肯定是出现在自己身上。痛定思痛，剖析自己，觉得还是懒惰思想作怪，不愿意迎难而上，见了困难就多，不愿意承担责任。思想上的问题，觉得安排别人做事还不如自己做轻松，脑子里存在着多一事不如少一事的念头，缺乏培养人带新人的奉献精神。还有是业务上的问题，对业务不能形成有力指导，员工感觉不到存在的价值，没有成就感，干工作没有劲头，团队就缺乏凝聚力和激情。再就是表率作用发挥的不好，做为团队负责人，不仅要好好做人，更重要的是好好做事，工作要有标准、起到示范和带头作用，在这方面我的差距还很大。
团队的能量是巨大的，带团队不能总强调自己做什么，而是要发挥好团队协同作战的力量。好的团队带头人，工作应该全是手下人做的，任务是团队完成的，我应该是主要负责指导、支持、保障和协调，不能总去做一些具体工作。如果在项目建设上让团队成员没有参与没有作为没有成就感，即使我的功劳最大，完成的任务最多，那也不算合格。
项目部也应该是一个战斗力强，作风过硬，积极向上、充满激情、专业知识丰富的团队，但实际上远远没有达到要求。怎样才能发挥团体作战优势，提高效益呢？
首先是团队带头人要认真学习项目管理职能与规范，充分发挥好办公室主任、项目经理和后勤部长的作用，深刻领会和落实三大职责，带领管理部人员全力以赴做好上传下达、项目管理和协调保障工作。
身为团队“一把手”，你要么始终处于能力顶端，要么持久性以德服人，若能两者兼备，自然如虎添翼。
对内，采取人格魅力和业务水平相辅相成的方式，以服务的心态，为团队成员们提供舒适的工作环境和融洽的工作氛围。
对外，能够平衡各方势力，协调各色矛盾，从横向和纵向上树立团队品牌与威信，纵然谈不上“八方朝贺，四海称臣”，也能独树一帜，名列前茅。
要从小团队负责人晋升为大团队领头羊，必然会经历多岗位锻炼，多业务磨砺。要想在每一项业务中都做出成绩，超强的学习能力是一方面，更重要的是领导力，或者说由内至外的个人魅力。
因此，要灵活驾驭一个团队，以学习者和请教者的身份融入团队，以自己的人格魅力凝聚团队，以高尚的品德感染团队的每位成员，让他们心甘情愿跟作为团队领导者，首先得在选人用人上下功夫。每个成员的学历、能力、经历、成长环境都不经相同，这造就了每个人擅长的方面会有很大的出入。也就是明白，自己想要专注的方面，需要哪些方面的人才；以自己的掌控能力，能驾驭哪些程度的人才。通过短期观察和长期培养，发现和塑造每位成员独有的竞争力，将所有人的潜能挖掘出来，发挥到极致。在团队运作中，身负领头羊重则的负责人，首先要做的就是逐个了解团队成员的优缺点，根据岗位需求进行业务分工，将合适的人放在合适的岗位上，让有为者有位，才有可能形成“1+1>2”的良好局面。你走，才是经久不衰的管理之道。
作为团队负责人，始终要牢记：你不是一个人在战斗，你身后有一帮撑腰抬轿的兄弟姐妹。
小团队作战，讲究同甘共苦，越亲民的领导越受欢迎。
沉下身子，视团队为小家庭，融入其中，别把自己整的跟二五八万似得高高在上，你越拽，越容易滋生不同意见和反抗。
独占鳌头的功利心谁没有，但切不可只顾着自己那点小九九，不问弟兄们的前程，只让马儿跑，不给马儿吃草。
要想让弟兄们卖力干活，只一味地棍棒政策显然是不行的。鼓励和施压双轮驱动，多番轰炸，才是上上之选的领导艺术。
从古至今，但凡能当大任者，必有容人的雅量和渗透到骨子里的团队协作精神。
身为负责人，我们不仅要设身处地，全方位、多角度地将团队成员拧到一股绳上来，更要时刻考虑到团队的走向，团队中每位成员的走向及命运。
你不是一个人在战斗，你是带着兄弟姐妹们走向辉煌的那个人，你的格局大小，影响着整个团队的格局大小。
