从管控到赋能：员工绩效的杠杆解
系统思考：找到问题真相
质量管理大师戴明先生有一个广为人知的观点：在企业的各种问题中，员工只须对15%的问题负责，85%归咎于系统，其责任属于管理阶层。
工作系统的问题都不是员工的知识、技能不足所导致，而是管理的问题。那些凡是员工通过自身责任意识的增加和工作努力程度的提升所能解决的问题其实都不是问题。最怕的是付出百般辛苦，仍然绩效不彰。
比如，前一段时间车间里出现的一起员工轻微受伤事故，员工拖车（载重）下一斜坡，因重量大控制不住速度，而轧伤了脚。对于事故的原因分析，如果归咎于员工的安全意识不够，那么采取的措施只能是加强员工安全培训教育。然而下次载重拖车怎么办？由一人拖车换成两人拖车，两人也拖不住呢？换三人吗？凡属管理系统的问题，从员工身上下手，是永远都解决不了的。
透过现象看本质，避免载重拖车下坡的安全隐患，只能从解决本质安全着手，就像大家在培训会上所点评的，一是优化作业路径设计，生产操作中是不是必须得使载重拖车下坡，绕过行不行，换一种作业方式行不行；二是如果必须要载重拖车下坡，那就得从斜坡本身或拖车制动上想办法，就算下坡时拖车的员工睡着了，也不会伤到脚，这才是真正的解决问题。这是管理者的责任，问题的本质是工作环境的创设有缺陷而不是员工的安全意识不足。
这个案例带给我们的启示就是，对于员工绩效不彰，或者老问题的重复出现，先要正确认识，才能对症解决。
业绩支点：从管控到赋能
一般说来，影响员工绩效的因素很多，但都可以归结为两大类：员工自身和工作环境。大量的研究表明，绩效问题一般都是由工作环境导致，而不应将问题归咎于员工。对这两类因素再细分，就是六个小因素：
1.我了解公司对自己的期望，而且有更明确的工作反馈和更畅通的信息渠道；
2.我掌握工作所需的更好的工具和资源；
3.我因为工作出色得到更好的精神和物质激励；
4.我接受更多更好的培训来完成工作；
5.我的个性和能力与工作更加匹配；
6.我对工作关心和热爱更多一些，我确实想把工作做好。
而这六个因素，前三个是环境因素，对业绩的影响占比75%；后三个是个体因素，对业绩的影响占比25%。在日常管理中，是提供数据信息等资源容易，还是改变一个人的动机容易呢？事实上改变一个人是非常难的，况且管理的目的也不是改变人，而是提升业绩。而培训教育所着眼的就是人的知识、技能、态度这些个体因素，而工作的环境因素才是真正的管理因素，管理者要从数据信息、工具方法、工作流程、激励奖励这些维度去作为管理思考的出发点。
这就是绩效改进之父的吉尔伯特提出的行为工程模型（BEM），是今天许多绩效模型的鼻祖和基础。当然这不是说培训教育不重要，而是遇到业绩障碍之时，先从环境因素下手，这里边的逻辑是，环境因素充足了，个体因素也就得到了激发。因此管理者为员工做好资源支持和绩效保障，员工的内在动机就会被激发，这是赋能，是责任履行；如果仅仅着眼于管控员工，行使职务权力，不但改变不了员工的个性特质和内在动机，更改善不了绩效。
两千年前阿基米德就说，给我一个支点，我就能撬起整个地球。只有把环境因素作为撬动绩效的支点，个体因素才会成为动力臂而干劲充足。
管理者：永远跟员工肩并肩
直接管理者对员工的影响远超我们的想象，一般来说，员工来到公司，是基于企业的薪酬待遇、工作环境（硬件）、职位、安全感（工作安危及职务变动频率）、人际关系、主管及公司的监督方式（管理是否适度）、公司政策是否合理等综合吸引力，这是公司层面的基本平台或资源，不是哪一个管理者所能够改变的，它决定了招人好不好招；但员工感到失望或寻求更高发展而离开，是基于工作中能不能或有没有“受到赏识与表扬、晋升机会、专业成长及发展、工作是否喜欢及有趣、明确的专责职权（自主决策空间）、工作是否带来成就感”，这里面更多是管理者的管理作为或风格影响居多，它影响了留人好不好留，或者员工乐不乐意好好干。
盖洛普有个数据，从最高决策层到高层到中层或一线主管到基层员工，管理的影响力在层层递减，这就是为什么公司文化或战略难以落地的原因，企业的高层对基层员工的影响为几乎为零，日常工作中，如果中层或一线主管不能做好上传下达，不能很好地分解指令，监督执行，过程纠偏，出现业绩偏差实属必然，并且企业里不同程度的文化断层和知识流失更是难以避免。
因此，当工作中某些问题重复出现，当员工绩效不彰，正是管理者需要贡献价值的契机，只有透过现象展开系统思考，从管理资源上予以赋能，跟员工肩并肩解决问题，而不是归咎于员工，面对面指手画脚去管控。
戚哲芬2018-07-20 培训笔记
