个人零售业务发展和财富管理工作开展的基础一定是客群，按照2/8原理，高净值客户的绝对数量不多，却为银行贡献比例却相当高，因此各个银行都将该客群作为核心目标。按照咨询思路：设定目标-规划路径-匹配资源的三个步骤，每家银行的策略和重点却各不相同。
招行在成立之初就明确了定位：零售银行。因此在零售业务方面的路径设计和资源倾斜相当明确。而不少银行在转型中，定位的摇摆导致了后期工作开展中不确定因素过多，使得资源特别是人力资源规划在各种游移中消耗较大。
这里简单谈谈招行的一些逻辑设定：
(1) 大力发展零售业务，特别是高端客群的维护管理
1. 设定客户升等流程
高端的客户对银行的贡献越大，而且对服务的需要趋个性化，定制化，必须多层面多维度的全面服务维护客户，不仅仅停留于1对1专属服务，而要升级为多对1的升级服务。
金卡及以下等级客户提供批量化/标准化的服务，平时由营销管理平台批量发送短信，客户到点咨询，服务节奏短/频/快，以简单产品绑定和客户升等为主要目的；（理财专员，1对多，不设管理客户上限）
金葵花客户提供一对一的专属服务，客户在接收到批量信息的同时。客户经理需要通过WMS系统对客户的需求/资产以及产品组合进行跟踪/回访和不定期的面谈。确保名下管理的客户满意度和AUM/中收的稳步增长；（网点个客，1对1，管户上限为500个达标金葵花客户/人）
钻石客户，AUM达到500万的客户，需要申请钻石卡，成为招行财富中心的钻石客户。由多人共同维护，每月必须通过邀约或者上门等方式达到见面沟通下限。除享受网点贵宾待遇之外，还能享受财富中心的专业经理的定制服务，如私募路演，境外金融，另类产品投资等……除财富管理，提升客户的生活品质与品味也是核心目标。（网点个客/网点负责人/财富中心客户经理，多对一，其中财富中心的客户经理的管户上限为100个达标钻石客户/人）
私行客户，AUM达到1000万的客户，需要申请私人银行卡，成为私行部的客户。由多人共同维护，每月必须通过邀约或者上门等方式达成见面沟通下限。除享受网点贵宾礼遇之外，定期举办各种与财富/健康/品味相关的各种活动，使客户充分享受成为私行客户的专属特权，体验各种尊贵感与优越感，为客户提供出行/生活/工作/财富各方面的相关专业解决方案。（网点个客/网点负责人/私人银行部客户经理。多对一，其中私人银行的客户经理的管户上限为50个达标私人银行客户/人）
2. 设定影子考核体系，统一与平衡网点与财富中心/私行的目标与利益
初期成立财富中心和私人银行中心，最大的矛盾就是网点不愿意上交高净值客户，毕竟自己亲手养大的客户，如果没有好的机制，谁愿意拱手送人。于是招行迅速调整了两个中心的定位与考核模式，最后形成了一个网点与中心共赢的正和博弈体系。
(1) 网点向中心上交和输送了私钻客户后，客户仍然能显示反映在网点客户经理的WMS系统中，中心与网点的关系为协管关系，业绩双算，不平分。网点的业绩为实际业绩，最终客户创造的利润全部计入网点，与中心无关。中心只做数据统计，用于测算和评估私钻客户的贡献度和中心的创利能力。这样对于网点相当于借用两个中心的财力/物力/人力与智力支持更好更全面地开发维护客户，而又享受所创造的全部实际效益，大大促进了网点的积极性。对于招行来讲，由于核心客户就是核心资源，多层级多人的维护，既能更好地开发客户，又能有效地控制和避免单个客户经理离职造成客户流失的巨大风险；
(2) 两个中心虽然没有实际的利润，但为了促进中心主任和中心客户经理的积极性，也单独立项划拨预算来考核与激励员工。中心的考核与持卡客户的增长、客户资产规模的增长、客户中收的增长等可以量化的指标挂钩。而中心内部的客户经理也会按照相应考核进行排名和激励。这样网点、中心之间就形成了【双选】，中心内部又形成了【竞争】。中心由于要竞争网点的优质客户，创造更大地效益，所以基于网点与网点客户需求的服务意识很强，促进加强了彼此间的合作，形成了很好的合作共赢的模式。
