平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
战略执行存在四大障碍：沟通障碍，95％的员工不知道公司的战略是什么；绩效管理障碍，70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩；资源障碍，60％的组织没有将预算与战略相链接；认知障碍，85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时；
而“使命-愿景-战略”和员工日常工作的衔接上，平衡计分卡起到了沟通、聚焦、协同的作用。比如战略行动方案，告诉我们需要做什么，把资源用在什么地方。通过授权/激励/个人目标，指导我们激励员工达到怎样的目标。
核心内容
1、传统财务模式的缺陷：
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
2、平衡计分卡包含的内容：
财务层面
表明企业的努力是否对收益产生了积极的作用。在平衡计分卡里，其它三个方面的改善都必须反映在财务指标上，财务数据可以不时地提醒管理者，质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
客户层面
客户层面决定企业能否做大。“客户满意度的高低是企业成败的关键”，因此企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客户的获得、产品和服务的质量等。
内部业务流程层面
内部业务流程决定企业能否做强，是公司改善经营业绩的重点，顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。主要指标有：
（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；
（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；
（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时
学习与成长层面
决定企业能否做持续，它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和企业一致性等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：
（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员 工培训次数等；
（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；
（3）评价激励、授权 与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的 “平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。
以下是简图：
3、平衡计分卡的“平衡”
财务和非财务
平衡计分卡摆脱传统的以财务指标来评价企业的方式，从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
长期和短期
平衡计分卡是从企业的战略开始，即从企业的长期目标开始，在四个层面上从上到下分解到企业的短期目标。
内部与外部
股东与客户为外部，员工和内部业务流程是内部，平衡计分卡很好的平衡了这两方的利益。
结果（滞后）指标与动因（领先）指标
结果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么。
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。财务指标是滞后指标，它反映公司已经发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。其他三个层面设置领先指标，能说明如何才能达到战略目标和是否在成功实施。
4、平衡记分卡不仅仅是个新的衡量系统，还是一个战略管理系统
利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。平衡计分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡计分卡时，管理者必须选择一套指标。
平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统，包括：阐明战略并达成共识；在整个组织中传播战略；把部门目标、个人目标与战略目标相联系；把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接；对战略计划加以确认和联系；进行定期的和有条不紊的战略总结；为了解决和改进战略而获得反馈。
对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：利用平衡计分卡实现传统组织与新战略的衔接；利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具；利用平衡计分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程；利用平衡计分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。
对企业变革的有效推动。在变革中，通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性；评估系统与控制系统的完美结合；平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。
