项目经理在实施项目的时候，总是会有一堆的事情要去完成，从制定项目计划到和各个利益相关者沟通以及获取资源，所以很难有更多的时间对项目中出现的问题进行深入分析。
这个时候，找到合适的人来获取解决方案就会显得至关重要，有的时候，可以选取不同领域的人形成一个咨询小组，专门帮助项目来解决出现的问题，也会让项目更加顺畅的运行，并超出实际的期望。
哪些人能够成为项目中可以资讯的对象，建议选取这下面7类人，他们能够帮助解答项目中出现的问题，同时也能够给项目团队成员予以一定的支持。
项目中的技术人员一般指的是IT或工程人员，但是他们可能是具有特定专家技能的人员，在整个项目中起到必不可少的作用。
他们在某一些专业方向或者专题上有投入，这一类人根据技术类型可能分为系统架构师、业务分析师、测试人员、开发人员、质量检查人员等等。
这些人深入到项目中的技术细节部分，知道项目中存在的技术问题，所以，一旦出现问题，项目经理或其它团队成员可以很轻松的通过相应的人员来找到原因。
项目经理可能不能对所有的技术细节问题了解的面面俱到，通过打造一个优秀的技术团队，可以帮助项目经理没有后顾之忧，可以更加轻松的在项目中管理各利益相关者。
如果有遇到新的技术问题，或者技术引进，这些技术人员就成为项目经理的翻译者，可以用你知道的方式来进行描述你所需要知道的新的东西。
正如所有人都知道的，客户真的很重要，这也是项目存在的目的就是要为客户提供他们所需要的东西。
项目经理在出现问题或者想要获得一些建议的时候，首先就是要和客户谈谈，谈谈客户对于项目最终结果的期望，他们期望想要达成什么，以及他们会认为项目将为他们解决的问题。
而项目经理则确保项目能够真正提供给客户有价值的东西，而不是按照自己的想法去进行。只有当项目中出现的可交付成果和目的是与客户想要的内容紧密相关的时候，这个项目才有可能获得客户的认可并获得最终的成功。
项目最终是要给公司带来利益，从财务数据上看就是收入和销毛率，那么这些数据对于项目经理来说是值得一看的。
项目经理要让财务团队对项目的经营情况进行分析和问题查找，看项目的预算执行进度是不是和项目进度想匹配，项目成员的费用支出是否合理，项目中的收入是否正常触发等等。
财务团队并非是项目的负担，项目经理往往会执着于项目的实施，而忽略项目的效益，这个时候财务团队通过审查项目的各种假设，来帮助项目的业务健康的发展，通过滚动预测来帮助项目制定合适的应对措施，降低各项交付成本，最大化提升项目的销毛率。
任何时候重视法律都不会是错误的，尤其是在一些跨国项目或者涉及到不同行业之间的合作类型的项目。
这个时候，在合同制定、人员雇佣、公共关系等各方面都需要考虑到法律问题，可能会有项目经理不知道的法律准则或即将出现的法律条文的变更会给项目带来巨大的影响。
向法律团队去咨询不需要很长的时间，但是提前预防到位可以帮助项目经理摆脱很多麻烦，优秀的法律团队可以就项目的合规性提供建议。
如果项目中可能会有和当地法律存在较多的交互性问题，建议可以成立一个单独的团队来应对行业中的合规问题，但项目经理一定要参与进来。
大多数情况下，组织或公司的高级管理人员往往是项目的关键干系人，他们掌握着组织或公司的发展目标和战略方向，项目经理要让高级管理人员参与到项目中来，至少也要让他们了解项目的当前的运行状态，这样可以从高级管理人员那里了解到项目是否和组织或公司的利益保持一致。
如果一个组织或公司中有很多项目的存在，项目经理就更需要获得高级管理人员的建议，在同类型的项目中获得优势，这样才能协调到更多的资源，增加项目成功的可能性。
项目经理可以通过定期或不定期的去向高级管理人员进行咨询，获得他们的建议来帮助项目，解决项目中可能出现的问题。
项目管理办公室实际上一个协助性的部门，这个部门可以帮助项目经理在项目启动阶段节省大量的时间。
项目管理办公室可以通过提供正确的项目模板、项目实施流程、项目指导文档来帮助项目经理在项目前期完成项目计划的制定，流程的确立，资源和预算的评估等等大量任务。
项目管理办公室可以和项目经理共享历史项目或类似项目的经验教训，可以找到适合项目所需要的人员或资源，应该也可以提供相关的培训课程来帮助项目经理搭建或提升项目团队的交付能力。
项目管理办公室会通过各种方法来帮助项目经理迅速提升项目管理水平，解决在项目管理中遇到的问题，是项目经理的得力帮手。
终究求人不如求己，项目经理不能事事都借助外力，自己本身也会有很多的专业知识和工作经验。
所以尝试自己去了解其它项目的历史交付过程，挖掘出一些经验教训，给自己预留足够的时间来学习和了解项目中所有人员的信息，包括前面提到的各种类型的人员，最终吸收成为自己的知识，并转化成为相应的能力。
项目经理处于在项目管理者的岗位上，首先要有自己的自信心，在项目的各个环节要主动参与进去，如果你还没有做到的话，要敢于承认并立即行动起来！
