伴随着中泰集团2018年1000亿经营目标的下达，蓝天物流承担了其中150亿的收入目标任务，在压力和挑战并存的形势下，蓝天物流各级管理人员带着供应链发展过程中与风控、效率提升、绩效管理等一系列问题，由蓝天物流董事长周东海接洽，公司副总经理、供应链公司总经理马江峰带队，风控、财务、贸管处部门负责人一行人前往厦门象屿集团公司学习交流和考察，在短短几天的考察过程中，象屿集团合作、务实、高效、创新的企业精神使大家受益和感触颇深。
象屿集团的发展历史
厦门象屿集团的前身是象屿保税区，成立于1995年11月，象屿集团作为运营主体负责整个保税区的运营管理。公司秉承服务社会发展，服务企业成长的理念，为了匹配货物进出口和运输仓储的需求，象屿集团设立了进出口贸易和仓储物流两个独立运营体系，各自形成了市场化的竞争能力。2000年，象屿集团营业收入15亿元，2005年首次突破100亿元，2010年营业收入突破250亿元，位居中国500强第344位，随着业务转型持续深化，象屿股份市场份额与日俱增，规模效应凸显并呈良好发展态势，利润贡献也稳步增长。2011年，象屿集团旗下几家子公司重组上市为象屿股份，两个体系合二为一，物流能力和商品交易能力实现有机结合，为公司未来构建“四流合一的供应链综合服务平台”战略打下了基础。
自2011年成功上市以来，短短的六年时间，公司的经营规模呈几何式增长，由340亿元增长至2017年的2033亿元，年复合增长率达35%；公司税后净利润由1.79亿元增长至9.94亿元，年复合增长率达33%；象屿公司已形成“立足供应链，服务产业链”的经营模式，在供应链运营领域形成以化工能源、金属材料、汽车、农业、金融地产为主的五大核心板块，服务网络遍及海内外。象屿公司致力于为股东、客户、合作伙伴、员工构建共生共赢的价值生态圈。
目前集团旗下拥有200余家投资企业，160余家全资及控股企业，员工超过10000人，在集团公司快速发展的过程中，尤其在达到2000亿规模后，公司更是强调风控第一、利润第二、规模第三管理理念。
在交流过程中，象屿集团的相关领导也给我们分享了他们在不同发展时期的管理理念和管理重点。当前国内大宗商品供应链管理企业大体分成两大类，一类是物流企业进入供应链领域，掌握物流资源和服务能力，但对商品流通介入不深。而从事商品流通，一要掌握上下游客户资源，二要对行业与商品具有较强的分析研究能力，三要能适应大宗商品领域充分竞争的市场。随着规模做大，对精细化管理和风控的要求将产生质变。供应链综合服务商离不开物流，更离不开在大宗领域的积累。蓝天物流的发展即如于这种模式。
另一类如同象屿公司的发展一样属于贸易企业向供应链领域转型，其物流以外包为主。而供应链服务要做深、做实，必须具备高效畅通便捷的物流体系作为载体，确保商流畅通、信息流可靠、资金流安全。搭建物流体系，不但要获取物流资源，还要具备物流运营能力。这与企业在物流领域的积淀有一定联系。象屿公司在短短的25年时间，同样遇到市场风险管理中惨痛的教训，一样遇到信息化发展的瓶颈，还有人员管理中产生的矛盾，那么他们是如何应对的呢？在交流中让我印象颇深的是企业的三不原则：一不抱怨公司，因为再先进的公司都会遇到发展中的问题，公司招聘人员就是让你来解决问题的，在这个过程中提升个人及企业的生存能力和解决问题的能力；二不抱怨上级，上级看到的东西永远会比下属看到的更高更全面，而下属永远看到的只是片面的小部分。所以增强自己的执行力、学习力，比盯着他人的缺点更有利于个人的进步，三是不抱怨配合的相关部门，凡事向内看， 要秉承解决问题的态度与相关部门沟通，而不是指责相关部门，这样更有利于提升团队的作战能力和运营效率。象屿各级领导分享沟通的内容涉及方方面面，在此先做部分分享。
在象屿人的努力下，象屿集团于短短的25年时间在规模扩张、地域拓展、管理优化、品牌建设、企业党建等方面迈上新的台阶，形成了可持续发展的核心能力和市场品牌影响力，企业综合实力持续增强。相信中泰集团及蓝天物流的员工通过不断的开拓创新，自我加压，努力学习先进管理经验，奋斗不止，初心依旧，定能在一带一路的大发展中绘出如同象屿集团一般雄伟的发展蓝图。
