1-曼瑟尔·奥尔森《集体行动的逻辑》，分析了团队合作的机制。他的整个理论体系，是从“搭便车”这个概念奠基的。搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。不出力却获得劳动成果的现象，被称为“搭便车”。在团队合作和集体行动的时候，搭便车的情况比比皆是。

奥尔森认为，除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。

2-当一个团队遇到问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越少。所以，如果每个人都这么想，大家都会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担得更多一些，最后这个团队的产出水平就会下降。

如果没有特殊的机制，久而久之，就没有人愿意出力了。

3-作为一个领导者，一定要在团队搭建和团队建设中格外注意搭便车问题。领导者需要对搭便车情况的性质，首先作出判断，以便作出相应安排。

搭便车这个问题目前来看，只能控制，无法彻底根除。要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。搭配好团队业绩和个人业绩的比重。

评估时要强调评分讲依据；主观评价在报酬中所占的比重不宜过大。如果确实没有客观的业绩指标，也要把这个部分的比例放到一个合理的水平上。

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团队“搭便车”现象，在中国的经典说法是“一个和尚挑水喝，两个和尚担水喝，三个和尚没水喝”。在个人努力与团队付出方面，因为人员的惰性和团队内成员各自目标设置和付出标准设置的困难，每个人都倾向于少付出，吃大灶但平分收益。而这种心理，就容易造成1+1<2，团队成员越多，“搭便车”现象就越严重。这个难题的问题，根源就在于团队组建的特点。团队组建的初衷是寄希望于团队成员产生化学反应的。不能仅仅做到1+1=2这样物理的堆砌，需要的是团队成员互相融合，在集体协作中完成绩效的提升。它对单个成员的绩效提升要求不是简单的线性方式，是希望每个成员的线性提升经过化学反应的催化，能够成一种加速上升的曲线。而化学反应愈充分，成员间的合作渗透程度愈高，就会导致在绩效产出时，对每个团队成员的付出水平评估的愈发困难。正因如此，有意、无意的搭便车现象就产生了。

宁老师说，搭便车现象不可避免，只可尽量控制。我的观点是，在团队发展中，要时刻进行着团队成员的动态评估，对团队成员的准入要有一定的标准。在此基础上，用利益共同体或事业共同体的愿景进行团队成员的激励，最终还是需要落脚到每个团队成员自身内在动力的激发上面，也就是说，团队成员要有起码的“志同道合”的自觉，成员数量过多、成员成分太杂、或是思想太不统一，就弱化了一群人组建“团队”的初衷。这样的团队，会慢慢变成“群体”，最终将走向解体。