美国哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯滕森写过一本书《创新者的窘境》，这里取这个《执行者的窘境》的题目有点冒险，没有对比的意思，但毫无疑问我的灵感来自他这本书。在执行力方面，我想会有新的理解，可能会带来一点不一样的东西，因此，稍微演绎一下。

在一次派对活动中，我与某朋友A及一群朋友一起，当时，由于是我负责这个活动的流程运行，朋友A对我是极其信任并且乐于助人的那种朋友，相对其他人，在做事方面更显得无私，我对他的工作执行也是满意。另一个朋友B也是熟人，但相对疏远了点，我们这里用信任度来衡量关系吧，当我分别把任务交给A和B两位朋友，他们分别去做了。其中，朋友A在执行过程中及时跟我反馈信息，并且极其努力的完成把我交给他的任务，而B在过程中也愿给你调遣，但看得出来心里有点不以为然，认为事情没什么大不了，没在意，随便应付就可以了，刚好到最好的关头，朋友B就没完成任务，给整个活动带来麻烦。这里不涉及B的执行能力问题，只从信任这个角度来解读他。

在任何组织里存在着不信任的文化和团队氛围，这个组织都不是一个高效的组织，只要组织中的一个分部环节出现这种情况，都有可能推延组织的目标达成。德鲁克讲系统化管理、系统化创新、系统化执行，我认为系统化执行首先要有系统化信任的组织基础。以前踢足球时，教练说当你传球的时候，要信任你的队友，相信把球传给他，他也能把球带好，这种团队中的相互信任，正是一个球队充满力量的重要保证。这种系统化信任不是单线的信任，它是基于系统的，来自于上下级的反馈与调整。

系统化信任是在团队中产生，作为个体，肩负着团队的使命完成任务，更为实际的是他是团队分配的任务，就有了责任承担。责任是来自于个体心理内部无形的东西，是个体具体执行任务的动力，他不但享受着结果的完成，还有可能为后果负责，这时内部无形的责任感将转化为外在的物质赏罚。在公司里，经常听到上级说，一个人的能力与职位越大，他承受的责任也就越大。一个人要成长，必须要主动承担起一定的责任。这个执行的动力就是责任担当，执行力的提高也是在责任的推动下前进的。

进入具有信任氛围的团队应该感到荣幸，有责任心也应值得鼓励。当领导下达一个文件去执行的时候，可能一点都不理解领导的意思，看得你云里雾里，甚至认为领导的意图是错误的，这个时候你要不要执行下去，你在矛盾着。其实，用林彪的话说，领导的话要听，领导的命令要坚决执行，理解的要马上执行，不理解的边执行边理解，在执行中理解，在理解中执行。不理解，说明你out了。当然，还有一个办法可以让你理解的，那就是让领导告诉你，亲自教导你。是的，领导教导你是降低了你理解的难度，但同时，也增加了沟通的成本，领导的时间比之你的要更为珍贵，至少从薪水的角度来说是的。接到任务后，先假定领导是比你高明的。把信送到加西亚，就是这么个例子，问为什么把信送到加西亚，不知道，就把信拿了就走。

每一个任务的执行都有个目的，围绕这个任务所进行的计划、资源分配，人员调动等都必须服从这个目的。克里斯滕森说

管理创新的困难一个主要原因是管理资源分配过程上的复杂性。

一个任务的执行，需要严密的计划，资源分配，人员调动等执行边界条件，一个任务的执行计划偏了还可以调整，但是执行的目的反了，越早停止损失就越小。在联想公司的方法论中，把目的性极强排在第一位，必须把目的的正确性确立，分阶段实施，不断调整，保证执行的正确。

执行力不是种口号，喊几遍就有了，必须要落实到每一环节。我想最能表示执行力的，最好的办法是量化它，必须具体到单个数据。执行不是个虚词，宏大的前景，必须做到无数据无执行。用数据来驱动执行，验证执行状况。其次，执行力强的团队，往往有很好的工作方法，一个创业型的公司，执行效率低，往往是死于工作方法。工作方法可以借照其它公司的，也可以是自身形成的，自身形成的方法最珍贵，因为那是文化的一部分，很多也都是从试错中学习的。

一个Business Idea 无论多么完美，要实现必须要去执行它，而且是尽快执行，否则，再美也是空中阁楼。孙陶然说，

如果一个事情有六七成把握的时候，那就是他的事情了，如果有七八成把握的时候，那是联想的事情了，如果有九十成把握的时候，那是BAT的事情了。

小公司比大公司有优势的地方，就是快，试错快，这个快就表现在执行力上。

由于各个团队和个人拥有的资源及分配的不均匀，缺少公平的竞争，这样的环境里，难以产生信任的文化；更是由于个人的特色，不是每个人都具有责任心；在执行的过程中，由于利益或其它方面的诱惑，往往偏离了执行的目标；进入职场的时间及自己的学习能力，也不同程度地决定着工作能力的提升；执行在初创公司看来，更多的是冲劲，一种不顾后果的拼。

参考资料：

1，克莱顿·克里斯坦森著，胡建桥译，《创新者的窘境》，中信出版社，2010.6

2，优米网，孙陶然：事情有六成的把握就应该去干；