[打卡宝宝]：李静
[打卡日期]：2020/08/18
[学习内容]：《OKR》
创建一个宏伟目标
回忆一下我们在第1章中对目标的定义：所谓目标（Objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。目标要回答的一个基本问题是：“我们想做什么？”表面上看，这个概念并不难理解，但根据我们和全球客户的工作经历，以及同其他一些很有思想的领导者、咨询师的交流情况来看，很多企业正苦于如何才能创建出高价值的目标。做出理性选择是一件很难的事（这或许能很好地解释为什么美国人花在选购电视上的时间多于开设退休账户的时间）。很多公司通常缺省选择的都是一些普普通通的目标，这对推进公司战略的落地帮助甚微。
对那些刚接触OKR的人来说，由于缺乏具体场景，可能刚开始会觉得无所适从。他们很疑惑的一个问题是：“一个好的目标具体是什么样的？”为了帮助大家跨越这道障碍，我们将首先列出高质量OKR所应具备的几个标准，当创建你自己的目标时，请你时刻记住这些标准。
鼓舞人心
一个好的目标不仅仅是对商业结果的简单文字堆砌。任何人都能找出一堆商业术语，然后把它们整合到一起，去表达一些他所希望传递的信息，这很寻常。我们希望帮助你创建的是一个更宏伟的目标。你的目标应当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的绩效。人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的创造性。Upserve（前身为Swipely）是一家运用人工智能帮助旅馆提升绩效的公司，其CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）就领悟到了目标的这个本质，他说：
如果你知道10%的提升对你来说轻而易举，那么就不应该把它设置为你的目标。因为这意味着你和过去没什么两样，只是比以前努力了那么一点点而已。但如果我告诉你，我希望你负责的那块要提升50%，你很可能会说：“天啊，要做到这一点，我不得不使出浑身解数。”或者说：“我需要重新思考现在正在处理的X或者Y。”那才是OKR的应有之意。你对自己的定位越高，你就越有可能努力思考并真正地实现它。
可达到的
这个标准直接出现在“鼓舞人心”的标准之后并不奇怪。在制定目标时，你必须要找到理想与现实的平衡点。一方面，我们鼓励你尽可能地将员工的想象力发挥到极致，但这应当有一个度。如果你做得太过火，对公司而言可能就是一场灾难。在一项名为“狂野目标”的研究中，研究人员发现，如果目标过于挑战，会产生一定的副作用，包括对企业文化的侵蚀、动机衰退，以及诱使大家铤而走险或实施一些不道德行为。另一项研究发现，当一些管理者意识到自己的目标不可能达到时，更有可能会虐待其下属。研究人员指出，这其实就是企业版的“踢猫效应”：把自己所受的气撒到他人身上。虽然没有一个固定的规则来评判什么叫做目标可达到，但你可以充分发挥集体的智慧，广泛收集员工意见以帮助你做出更好的判断。
以季度为周期
我们将在本章后面部分讨论OKR的实施节奏，这里我们假定你是以季度为周期制定OKR，那么你肯定希望在接下来的三个月里完成点什么。如果你草拟了一个目标，但大家普遍认为这个目标可能需要一年时间才能完成，那么你这个目标就更像是一个战略，或者愿景。我们在第2章中讨论过，战略、愿景、使命和目标应各司其职，目标应该符合你所建立的这套体系的时间节奏，因此它更应该以季度为周期开展。最近我们在和一个客户的“企业沟通部”一起工作时，他们制定了一个这样的目标：“通过沟通提升销售人员的成功销售概率。”这更像是一个使命，他们部门存在的核心价值也正在于此。无论商业模式如何变化，他们肯定都需要通过沟通去提升员工的成功销售概率。很明显这并不是一件90天内能完成，然后就可以放下不管的事。
在团队可控范围之内
无论是公司、业务单元、部门、团队还是个人，在其创建OKR时，都应该确保达成结果在其相应层级内是可控的。通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。如果到了季度末，你的目标没能实现，而你的第一反应居然是：“由于销售部门没有按期交付，所以我的目标没能完成。”如果你是这样想的，那你就完全没有领悟到OKR的精髓。
有商业价值
由于这条标准是那样的显而易见，因此我们不准备用很多篇幅赘述之。你的目标应当源自战略，为企业战略贡献价值。如果目标最终不能带来任何商业回报，也就没有必要耗费资源去完成它了。
定性的
这条标准尤其简洁。目标应当代表着你希望完成的那些事，因此它应当以文字的形式而非数字的形式来表述。用数字说话那应当是KR所关注的内容（参看图3-1）。
图3-1 一个有效的目标图例
创建目标的小技巧
在前一节中，我们讲解了创建目标时你应当努力达成的几个标准。为帮助你更好地达成这些标准，我们将为你提供一些小技巧和操作建议供你参考。
避免原地踏步
我们这里给你的建议同前一节是一致的。你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值。你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配。因此，你应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度，比如“维持市场份额”或“继续培训员工”。如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长。
及时澄清疑问
我们都经历过公司会议室里无休止的讨论场景。大家你一言我一语地讨论，看似很激烈，但实际上对手头的任务推进毫无帮助。通常，解决这种混乱局面的最好方式就是简单直接地问一个问题：“你说的……是什么意思？”当创建一个目标时，大家通常都会有很多想法，这些想法包含了一些有价值的信息，但它们时常表达得很含糊。举例来说，有人给你提了一条建议，说你必须“为客户创造价值”。这时你应当像一个OKR人类学家一样，要咬文嚼字地弄清楚这句话背后的具体含义是什么。这里的“客户”是指某些特定客户呢，还是所有客户？这里的“价值”指的是什么？从抽象到具体抽丝剥茧地穷追不舍，可以帮助你找出那些真正需要你聚焦的目标究竟为何。
用积极正向的语言去表述目标
理想情况下，你的团队应该齐心协力地去达成你设定的目标，因此你应该仔细考虑如何描述它。研究表明，人类更愿意去追求他们想要的，而不是避免他们不想要的。举例来说，假如你想改善你的饮食习惯，那么在设定目标时你有两种选择，你可以减少摄入的垃圾食品的数量，或者从健康食物中摄取更多能量。后面一种表述方式会迫使你去研究哪些是健康食物，识别出那些你愿意去尝试的食物，最终更有可能成功。
提供简单指引
最近有一项研究，以180名中国高校学生为实验对象，研究激发创造力的更有效的方式。学生们被分配了两个任务：完成一个故事，并用贴纸设计一个拼图。第一组只是简单地得到了这个任务；第二组在得到任务的同时还得到了一个额外的指令：“请尽可能地去创新”；第三组也收到了同样的任务，但是得到了一个简单但具体的指引，以告诉他们如何完成这项活动。例如，“折叠或者撕开贴纸以得到不同形状和尺寸的材料。”四个独立裁判评价了这三组的创造性后发现，获得简单但却具体的指引的第三组最具创造性。具体的指导给了学生一个很好的起点，并引导他们释放创造性。头脑风暴目前仍是一种十分流行的工具，但事实上从一片空白开始会抑制大家的创造力。在开始设定目标前，请划定你的简单的边界在哪里。刚开始时建议你制作一个清单，包括我们在上一集中介绍的有关目标的特征。
从动词开始
这一点非常基础，但却总被遗忘。所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。这就意味着要行动。因此每一个目标都应当以动词开始，体现一定的行动以及对期望方向的贡献。出于简洁的需要，一些组织把它们的目标截得很短，比如用类似“客户忠诚度”这样的中性词汇来表述。这种表述事实上算不上是一个目标，因为它表述的是一个模糊的期望，没有提供任何价值点，从而没有给员工指明如何做以达成它的方向。公司到底是希望提升客户忠诚度，还是利用客户忠诚度，两者是完全不同的，从而会导向到不同的行动上。行动动词才是那个让你的目标活灵活现的关键。
是什么在阻碍你前进
在1841年的伦敦，美国肖像派画家约翰·戈夫·兰德（John Goffe Rand），遇到了一个困扰他那个时代所有画家的难题，即如何确保油画颜料在使用之前不致干涸。当时最好的解决方案是使用猪膀胱来密封，要使用颜料时，画家就用大头针刺破猪膀胱，但很显然，刺破后就再也不能密封了，从而导致颜料很快干涸。另外猪膀胱价格昂贵，也不是特别好携带。兰德广泛研究了这个问题，设计出了一个解决方案，即锡制颜料管。虽然它也是慢慢才流行起来的，但事实上它正是印象派画家所渴求的，借以逃离工作室的束缚，自由地从周围的大千世界中去捕捉灵感。感谢兰德的这个便携式发明，在历史上开启了画家即时作画的新时代，无论在咖啡馆、花园、还是海滨，都可以即兴而作，再不受场地的约束。随后，颜料管革命性地应用了各种颜色，由于它非常实用、便宜和便于携带，各种眼花缭乱的颜色诸如铬黄和翠绿等也相继出现，这让画家能够以丰富的色调完整刻画出其所发现的任何壮观景象。这个发明如此重要，以至于雷诺阿（Renoir）宣称：“没有彩色颜料管，就没有塞尚，没有莫奈，也就没有印象派。”
这个故事本质上展现了发现问题并创造性地解决问题，从而改善你处境的巨大力量。印象派画家的做法同样适用于目标制定。当考虑制定目标时，请问你自己一个问题：是什么阻碍了你的战略执行？在制定目标时认真分析那些阻碍你成功执行的问题，将会是一个很好的开始。
使用通俗易懂的语言
在专业分工如此多样化的商业世界中，专家们经常喜欢用一些深奥的、只有他们自己能理解的语言来描述目标。如果你想准确地传递出目标的本质，你应当选择所有人都能立即明白的语言。这样可以带来很好的传播效应，帮助大家理解它为什么如此重要。应尽量避免采用缩写式，非用不可时也应当确保所有人都理解它的含义。
