《让大象飞》:基业长青,来自于内部创新

如果你是一个组织或者团队的管理者,我更加推荐你看看《让大象飞》,尤其是第五章,也就是本文的标题。

我在世界五百强企业工作超过 15 年,这些大公司都是行业内的数一数二,其中有两家超过百年历史。这些航母般的大型企业,无一不把创新作为基业长青的根本。创新在企业的战略目标中,包含在文化价值观中,是人才胜任力模型的重要组成,创新也写入了员工绩效考评的主要任务和考核指标中。没有创新,这些大公司根本不可能从一家小的初创企业,经历百年风云,领跑至今。

不过,如果你在大公司工作过,亲身经历过创新革命,你会发现,创新在大型组织中,同样举步维艰。

今天,你去问年轻的 90 后为什么选择加入一家大企业,十之八九是因为公司平台大,稳定且发展好,这也是很多大公司招聘员工,吸引候选人的卖点和广告语。大公司能为人们提供一条安全的、低风险的职业发展途径。而创新存在很多不确定因素,意味着无法预知的后果,对于追求安稳的经理人和职场人,宁愿明哲保身,也不愿去承担失败带来的结果。我的一个朋友自嘲地说,自己加入公司八年了都没有升过职。可他当初加入公司并且选择坚定地留下来,不正是看中这份安全与稳定吗。那些愿意承担风险并能承受失败后果的人,则会尝试做一些激进的改变。这都是选择的结果。

在商业世界,成功是一切,但这却是杀死创新的毒药。典型的职业经理人对于创新会迟疑不决,除非他们确定这事行得通。大多数人天生就具有创造力,即便是在一些最古板、保守的公司都有富有创造力的人。人们有能力开展创新却并没有这么做,是因为绝大多数的组织架构不允许他们这么做,员工因失败受到的惩罚要比因成功获得的回报大得多。任何一个理智的人身处于这样的组织架构中,都不愿拿自己的职业发展去冒险。

营业收入指标可量化,而创新的定义则模糊不清。即使把创新作为公司的首要要务,经理人和他的团队依然背负着集团或公司的营收指标,而且必须完成,不然不仅年度奖金、薪资调整会受影响,甚至连位子是不是能保住都是问题。上市公司,最主要的任务是为股东创造价值和收益。在这种环境下,任何把创新当作公司首要任务的策略,顶多就是句口号。更何况,如何量化创新?经理们继续用大部分时间和资源完成他们的业绩指标,象征性地分配一些资源和人力去完成与个人指标不相冲突的,没有风险的“创新”项目。年底的时候,收集一些数据,配上动人的故事,让管理层相信,创新正在发生,而其实什么实质性的变化都不会出现。

大部分企业的创新故事都差不多,除非他们能做到以下几点:

创新,应该从从企业上层开始。CEO 和高级管理层必须全员参与。不能只是口头上的支持,而是要有实际行动。

建立互信,是构建创新文化的核心基础。用实际行动来支持承诺,否则员工不会积极得参与进来。

重新定义考核标准。使用评估核心业务的标准去考核创新项目显然是不合适的,会对所有新项目的参与者造成负面影响。

鼓励员工积极参与,充分利用每一个员工的独特想法。当团队成员感到可以毫无顾忌的说出自己的想法时,团队表现得最好。

营造一个包容失败的企业文化,驱散员工对失败的恐惧。所有创新都源自在之前失败中所汲取的教训。

合益咨询公司(Hay Group)对全球范围内多家企业展开了一项研究,发现最具创新能力的前 20 家企业有几个共同关键特征:

Top 20 的创新企业会庆祝公司里的新创意,而其它企业只有 49% 会这样做。

Top 20 的创新企业中 90% 宣称允许员工跳过中间管理层直接汇报一项好的创意,而不会带来负面影响,而其它企业中只有 63% 允许员工这么做。

所有 Top 20 的创新企业让员工像领导那样去做事,而其它企业只有 54% 允许这么做。

95% 的 Top 20 创新企业的高级管理人员会花时间启发他们的员工,而其它企业只有 48 %的企业高管会这样做。

在我诸多职业经历中,我最喜欢在泰森食品工作的那段(此处,泰森的小伙伴请给点掌声),确切的说是前面两三年。那是集团在国内建立第一家全资子公司的伊始,我是第 49 号员工。最初的时候,我连个固定的座位都没有,不过依然干劲十足。因为人少,体系小,才有很多自由发挥的空间。而在成熟的大公司,一个萝卜一个坑,就算是管理人员,一样被限制一亩三分田的天地里,小心翼翼地行使着权限内的职权,不敢擅自越界。

团队小,人数少,一个办公室里的若干成员组成了各职能部门,沟通简单而顺畅,同事之间氛围良好。某种程度上就是企业内部的创业团体。

创新有时候就是在之前不好的体验上的做一些优化和改进。当时传真还是很多快消公司接受客户订单的主要途径之一。客服人员常常需要往来于传真机和自己的座位之间,接收并确认订单。有些传真件被错拿而遗失,机器的临时故障(卡纸或没纸、信号不好,油墨用完)都会造成订单丢失的隐患,影响客户体验,甚至引起客户投诉。在加入泰森食品,组建客服团队之前,我就这个小问题,咨询 IS 和供应商,是否可以把传真和邮箱关联,所有接收的传真以邮件形式进入客服的公共邮箱。这即使在 2010 年也不是个很难的技术问题。公共邮箱使得往来信息更加透明便于统一的管理,日常工作不会因为某一员工的缺勤或离职而受到影响。在可能成为问题之前就把它规避,类似的改进和流程上的创新还有很多,本文不一一例举。

创意常常来自于日常。而创新不仅仅是研发人员的任务,每一个员工都有机会参与到创新中去。管理者要经常带着耳朵去倾听,听听员工怎么说,怎么讨论工作上的事,对正在讨论的事表示感兴趣,并赞许他们观察敏锐,发现了你没有捕捉到的细节。不要一上来就给予评价,甚至否定,这样无法营造一个开放的沟通氛围,而你也没有机会获得更多来自一线员工有价值的信息,更别提创新了。

很多来自员工的创意,首先毁于上级领导的片面评判。多数创意因为管理者自身的思维局限,能力不足或者机会主义,在可行性评估中被否决了,使得它们没有机会被验证,继而迭代成为创新。

我在“樊登读书会”里听到一个有趣的案例:

一次某银行邀请前央视主持人樊登,主持头脑风暴,讨论“如何提高银行客户的满意度”。有个支行行长提出:让不满意的客户别来。此话一出,大行长的脸色立马变了,正要发作,樊登赶紧打圆场,说:“很好的主意,咱们先记下来。其他人还有什么点子,一并说出来吧!”

大家看到连这样的点子都能被接受,就畅所欲言,纷纷说出自己的想法。最后汇总发现,大家的想法非常丰富,有些建议很实用,有些建议则很有创新意识。

这个时候,大行长回过头去问那个支行行长:“你刚说的’让不满意的客户别来’,到底是什么意思?” 支行行长说:“这段时间我观察了一下,发现来我们银行的有很多低端客户,比如交水电费的人。附近的一些老头老太呢,干脆把银行当作乘凉的场所,天天来。我们银行不是要服务高端客户么?我的建议是,那就多开几个 VIP 柜台,这样一来,交水电费的客户就得排长队,而排队时间一长,他们就会分散到其他银行去缴费。”大行长一听,说:“这主意不错呀!那先从你的支行做试点,看看效果如何。”

在这个案例中,如果支行行长的主意一开始就被否决掉,结果会怎么样?接下去其他人会因为有所顾虑,而不敢大胆说出想法,也就没有之后的创意点子了。

看了这么多,作为管理者或者正在进阶成为管理者的你,该如何在自己团队中突破创新呢?可以先在自己的团队范围内试点。起初,目标不要设得太高,而是应着眼于日常工作的细节。对变化保持敏感,哪怕是细微的变化。管理者要放下身段,避免优越感,多听,多看,多问,少评判。在自以为是地打断下属的看法前,先听他把话说完,并鼓励他说出其中的原因。也许会有超出预期的结果。

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