大型项目物资管理方法。

      兵马未动，粮草先行。项目物资是工程项目如期建成的重要保障，是工程投资成本的关键环节。大型工程项目物资管理主要面对的是工程周期长、工作面广、施工单位多及物资供应量大、品种多、料性复杂等诸多难题。那么如何确保项目物资的精准管理呢？

      一个传统制造型企业，他的成长往往依靠产业链的延伸或产能的扩建，特别是大型的重资产制造企业，各关键阶段大型工程项目的成败势必成为公司能否增长的关键。项目负责人对项目的成败就会看的比任何东西都重，因此项目负责人在必要的情况下会有意无意的忽略一些辅助的后勤管理，如工程物资的精细化管理。特别是投资超过十亿、百亿的项目，在项目后期工期紧、工作面广、任务重、强度大的情况下项目干系人希望能精准掌握工程物资的详细情况，如工程物资是否到位、是否被占用、是否少采购等。若此时工程物资管理不到位，项目负责人就往往会因为项目进度的原因，让后勤管理做出牺牲。此时，若无完备的方案，项目就会因为进度原因违背定下的规则，会造成重复采购、漏项等情况。但对于财务、仓库、信息管理等这样的后勤辅助的资产责任部门，是不容许公司资产不明的，特别是上市公司、国有、央企等。

        因此对于财务、仓库、信息管理这些部门，项目物资的精准化管理显得尤为重要的，那么如何对项目物资进行精准化管理呢？

        2005年，公司投资了现在的老生产工厂，当时投资近1000万元，那时候公司也没有更多的资金和精力来上信息系统 ，老板说：“小唐，用人管管吧，先把项目建起来一切就好了”。作为财务和信息人员的我，为了确保资产的准确，在条件有限的情况最终只能选择纸质的账本进行出入库流水的记录，项目期间的单据堆了十五个大纸箱，项目后我再也找翻不出想要的某一领料单据。在一个下大雨的下午，管道安装单位小蔡，拿着淋湿的领料审批单在仓库上上下下翻了遍，就是找不齐单据上已经模糊不清的物料。

        2008年公司，因产能需求，新建生产厂房，总投资约3个亿，公司也用上了出入库管理系统，虽没有一套整体的项目物资管理方法论，出入库管理系统上，更多是在入库时导入物资编码，并进行物资入库，造成了库存的严重滞后，不能给项目管理提供帮助，往往是材料都安装到装置上了，项目物资账上还有库存，出入库管理系统也只能起到一个记账的作用。

        2013年公司，因发展需求，延伸产业链，新建生产基地总投资约40个亿，引进了国内大型制造企业的项目负责人作为项目顾问参与项目管理，公司启用了整套管理信息系统，实现了从采购到入库、领料的闭环管理，但因对项目的估计不足，人员配置极少，特别是项目后期，项目工期紧，这时项目负责人主抓项目进度，对工程物资的管理也有所忽略，造成项目后期因为一个装置的核心配件没有按计划到位，使项目投产整整延后一个月，项目负责人看着报告和工程师未能及时下单的申购单，闭着眼睛5分钟没有话语，最后来了句“你们，你们都给我滚出去”。

        2016年公司因战略发展需要，新建生产基地，投资约170个亿，公司吸取前几次的教训，设置了专门的组织负责物资编码体系，并对仓库人员配置进行了充分考虑，同时在项目期给采购、工程师各配了一个实习生。2018年5月份项目顺利投产，虽然也出现了冲突问题，但因为有完整的预期方案，整个项目虽然投资更大但没有出现前几年的乱象。

      因此项目期工程物资要想精准化管理应该从人员配置、信息系统、环境硬件、制度流程等几个方面进行。

      下面我将围绕信息系统为主结合人员、制度几个方面进行介绍，确保项目期有一套较为完整、易用的整体解决方案和项目物资管理信息系统，能够实现从物资需求源头，实现申购、采购合同、入库验收到最终领料的管控和闭环管理，实现过程的清晰。以下是具体从申购到货有计划、入库有依据、出库品量去向精确三个方向来提供的解决方案。

一、申购到货有计划：

      从设计院出来，到申购，再到到货，这个过程需要经历设计转化成企业的内部物资管理，并有对应的编码和品名，然后再由设备、材料工程师根据项目的计划进行申购，然后商务根据申购和技术协议进行商务招标、谈判等，最后才是到后计划。

      这里我建议应该是，在设计后就应导入管理系统，最好能导入PLM，若无条件至少应把设计转化成物资需求计划，如项目名称、装置名称、单元名称（甚至是更新的设备分类等）、需求物资品名、需求数量、到货时间要求等，最好能把计划申购时间、商务完成时间也导入。目的是做到申购、采购、到货等都能进行管控和跟踪，让物资在计划比较合理的时间到达，确保项目的顺利进行。

二、入库有依据：

1、入库要有依据，确保所有的物资入库有依据，即必须有需求计划、申购计划、合同和验收凭证；

2、入库要及时，确保所有的物资必须及时入口，即规定在材料到现场后，在限定时间内完成内验收，验收通过后及时入库；

3、出入库以验收为前提，所有物资入库必须是经验收，且合格的，对于未验收完成的不予以入库、不予以出库；

4、质量处理，对于存在质量问题的要求采购部门必须与限定时间内完成处理，不得影响到货要求；

三、出库品、量、去向精准：

1、出库要有依据，所有的物资出库可以采用现场领料，手工单据补充，业务部门专人录入系统，保证物资出库必须依据申购和领料凭证（可以适当采用备案制）；

2、及时入账，出库物资必须及时入账，对于现场领料的应不得晚于当天完成入账处理；

3、量向精确，所有物资出库必须明确编码、品名、数量、领用单位、项目（工程）、工段、零用人、领用时间；

4、统一管理，所有物资归仓库统一管理，下设分级库的也由仓库派人管理；

5、人员管理，加强加大仓库人员设置，确保做到物资的量向精确；对于项目期间人员不足问题或过多问题，可以从业务部门抽调或项目期后由业务部门领用人员；

6、信息系统，尽量采用信息系统管理，实现申购、合同、验收、入库、领用的闭环和管理的高效。

7、在项目过程中，难免会有异常紧急情况，那么这时应有口子，否则一旦进入项目的紧张期，不留口子，阻挡项目进度，项目负责人一顶阻碍项目进度责任你承担的帽子扣下来，你只能是乖乖放行，这时你的严控等于虚设，还不如，早起做好预防措施，对于异常、紧急的申购、出料要求等，可以采用短流程、审批等级提高的措施，即必须由项目负责人审批，并要求在指定的短期会补录至信息系统。

      大型项目的工程物资管理应利用现代的信息工具实现物资供应信息的集成共享和往来交互，确保工程项目物资供应业务和管理运营的需要。下次我将以财务为主进行介绍。