下雨的早晨。
HR并不是我的专业领域，尽管早在高中读书的时候就已经略有了解，但隔行如隔山，这本《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》还是值得以更高的视角读读的。
这本书主要是以德鲁克先生的人力资源理念为主线展开，提出HR转型为HRBP的途径：回归正确的角色定位、从客户需求而非智能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。
德鲁克先生说，HR工作的起点必须是对管理者的管理，而非对普通员工的管理。书中以惠普的HR部门为例，促进、衡量和提高管理与协作的本质；业务战略的实现，并促进与惠普基本价值观相一致的变革；加快个人和组织的学习速度；有效管理与人员相关的流程，这四点成为惠普HR部门的具体目标。
也就是说，HR应该以企业业务为基线，以帮助企业提高业务为前提思想。
书中提出的值得警惕的一点是，很多企业会模仿优秀企业的关键人才流失率指标，关键人才的定义是什么？怎样才算是流失？人才管理流程有没有完善？这些关键人才管理机制才是使管理者真正在队伍建设方面投入必要的时间精力的方式。
我们来看看万科HR的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。
有一句话是这么说的，作为下属不应该是告诉上级不应该做什么或者做不到什么，而是想尽一切办法去帮助上级做到他想做的事情。
我们把这种业务上的个体之间的关系放大到公司层面上看，HR部门分担了企业找人、培养人和更加高效地用人的功能，但在变革的将来要求HR根植于具体业务的时候，HR的价值又在哪里呢？
或许万科的做法可以得出参考，HR不仅仅是HR，HR要升级成为HRBP，做伙伴、推动者和专家，同时更加突出直接主管的角色。
事实上，大多数企业需要解决的问题在于沟通不畅，书中把这个问题的背后成因归结为以下四点：目标与计划管理薄弱，职责与流程边界模糊，绩效与激励政策偏差，协作意识与能力欠缺。这就是所说的HR应该更多地关注可贡献的成果，关注问题背后的实质，而非可以开展的活动。
本书中进而提到了戴明先生的观点，员工在系统之内工作，管理者要在系统之上工作，即管理者的核心工作是不断地改善系统。
这和“把开放性问题转变为封闭式问题”有异曲同工之妙。
(创造环境使其可以）利用杠杆来促进流动。
That is all.
