导读：

最近，王总和我倾述了他的烦恼，他发现自己员工经常在上班时间偷懒：玩手机、看电影、刷头条...

我反问：他们工作很闲吗？

他说：没有啊，很多事都在等着员工去做，但他们总是要有人盯着才去干活，踢一脚才会动一下！刚进来的新员工，前几个星期表现不错，但两个月后就变成和老员工一样懒散了，目前换了几个经理了，却依然改变不了现状...怎么办?

我问：你公司采用什么薪酬模式？

他说，和别的企业一样啊，不就是固定工资+绩效工资嘛，每年还按照他们要求，给他们加薪，但发现加薪之后他们状态还是老样子，甚至引起我的几个员工感觉不公平辞职不干了。

我说：公司的薪酬机制不改变，你换再多人也没用，公司缺的不是管理人才和员工，而是合理的分配机制！

企业招聘员工，就必须给员工发工资。没有吸引力的工资，企业就不可能招到合适的员工！

薪酬成了企业和员工最重要的纽带，但是，在企业中又有谁会思考给员工发的工资“值”吗？每一个员工到底是企业的资产还是负债？ 这个问题，除了企业主，估计员工们都不会去思考？

薪酬设计有4个特性，你知道吗？

1、规范性

2、公平性

3、激励性

4、增长性

我经常会问企业老板：请问你给员工发工资，你最希望每月发出来的工资能实现哪一个特性？答案无一例外：“激励性”。

我又问员工：你最希望工资能实现哪个特性？答案也是无一例外“增长性”。

可是……

▌你的薪酬体系实现了哪个特性？

现实中，大部分企业只实现了“规范性和公平性”，要求同岗同酬、规范标准：“基本工资+考勤工资+绩效工资+津贴补助+奖金+提成”，看起来很规范，也很公平。但是，别忘了：同岗同酬才是最大的不公平，企业请员工回来，买的不是在岗，买的是价值（工作结果、成果、效果）。

如果价值大和价值小工资一样的，请问员工为什么要努力去创造更大的价值？

如果员工都不为结果、成果、效果去努力奋斗，企业又如何能实现目标，如何能持续发展？

所以，个人建议企业在建立薪酬体系的时候，一定要优先考虑激励性和增长性，让企业发给员工的每一分钱背后都是具体的价值。

有增长性才能真正实现激励性，员工才有动力去做出更多的成果和效果，我们要让做出成果、效果的员工可以收获更高的工资！

咨询辅导案例：

这次和大家分享的这个真实案例，今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时，遇到的真实案例：他们是一家某知名品牌的家电代理商，因家电市场环境不好，公司已经连续三年亏损，面对过去的2017年上半年，他们不知该如何来激励员工实现盈利，企业真的已经亏不起了！

马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：

1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资

4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？

调研分析

经过深入的沟通和调研，发现主要有2个原因：

一、产品毛利非常低，几乎为零毛利

家电行业因受国美、苏宁和电商影响，同质性太强，竞争非常大，每台家电销售账面几乎为0毛利，主要靠政策和返点实现少量的盈利；

二、企业负担重：人效低、人工成本高

（1）管理者和二线岗位员工几乎是固定工资；

（2）销售员采用的是传统的“底薪+提成”，底薪也高于同行许多，销售员平均底薪为2400元；

（3）全公司固定的平均工资就达3800元，也就说公司无论是否有盈利，每月员工工资开支就要将近30万；

三、员工积极性差：后勤怠工严重，销售员工动力不足

（1）办公室共10人

运营经理1人

会计2人

文员1人

商务2人（对接厂家系统、对单等）

业务助理2人

库管对接1人

行政人事1人

最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时；

（2）销售员工动力不足原因有两点：

1）底薪较高，提成比率较低，所以销售员销售积极性不高，

2）因为是“底薪+营业额提成”模式，所以员工销售时只管数量不管质量，大家普遍没有毛利意识，每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售！

最后我们给出其落地解决方案如下

面对以上问题，我们做出了如下调整

1、确认目标

2017下半年目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利；

2、调整激励

（1）解决办法一：KSF薪酬绩效模式

所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2017年年初的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利

（阐述说明）什么是KSF呢?

KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。

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