“2017年方便面的销量比2015年同期减少了13亿桶，原因是外卖越来越方便。

方便面企业可能并没有做错什么，甚至比以前更优秀，更勤勉，但突然间外卖出现了，你就面临巨大的困难，甚至会被灭掉。

时刻保持危机感。没有什么能永垂不朽。时刻创新，永远突破自己，方能突破重围！”

这是友人的一条朋友圈，虽有些鸡汤之嫌，但创新的急迫和关键用这几行字就恰如其分地描述出来，切中要害。

创新，是近两年的热点词，不言而喻，它也是商业发展的动力。创新的重要性自不必说，如何实现创新才是需要解决的问题。

只有极少数人能只凭天赋创造新生事物，更是极少数人能在商业迅速发展的今天不通过学习就取得长久的经营胜利。或多或少，置于行业领先地位的企业都有模仿同行业或其他行业优秀范例的情形。商业社会如同密密的一张大网，企业无论如何卓越，都离不开向其他围绕的优秀者学习连接，孤立地成为翘楚是不可能的。正如模仿生物的专门学科——仿生学，衍生了无数创新产品，同样的，商业模仿对创新也是功不可没。

模仿这种技巧常见又有效，但能正确使用者并不多。模仿的目的不是为了形而同，貌相似，而是挖掘模仿对象的优势要素，学习运用自如，并在此基础上实现突破，创造与之不同，达到更优。简单来说，个人理解的模仿目的，不是为了求同，而是求优。

如何实现更优这一模仿目的，井上达彦所著的《深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因》阐述十分详细。“即便发现了优秀的样本，认清该从哪些方面如何参照也并不简单。模仿是需要高度智慧的理性行为。”

作者井上达彦曾任早稻田大学商学院教授，日本经济产业研究所研究员，美国宾夕法尼亚大学商学院高级研究员等职，是世界知名的商业模式研究领域的专家。井上达彦教授对日本、美国这样的发达商业环境进行细致分析，从行业领头企业或标志企业的商业模式入手，进行深入研究，提出“深度模仿”的概念，为读者开启创新之门引路护航。

模仿，从学习对象来说分两种，一种是从优秀的对象身上学习，得到灵感，让自身提高；另一种是从负面对象出发，将之当做反面教材，引发自省，从而扬长避短。个人总结为：一种是寻求优异，正面激励，另一种是学习缺点，反面警醒。从学习的角度来说，还有能带来短期利益的产品模仿与带来竞争优势的商业模式模仿之分。《深度模仿》书中重点介绍的是能够提升企业行业地位，造就无可比拟优势的商业模式模仿。

商业模式模仿是一种高效的经营策略，但商业模式的模仿并不简单，需要抓住优秀企业的精髓要素，并效仿为己所用。《深度模仿》一书从之前的模仿分类，将商业模式模仿划分为四大类：公司外的正向模仿——单纯模仿，公司外的反向模仿——反面教材，公司内的正向模仿——横向发展，公司内的反向模仿——自我否定。

以上模仿的基本样式看似简单易懂，但亦需要详细剖析模仿的过程，井上达彦教授以多个案例逐一阐明：日本丰田公司的生产系统改造为单纯模仿的案例；孟加拉国的格莱珉银行贷款创新为反面教材的案例；美国强生公司的日抛式隐形眼镜为横向发展的案例；美国的奥克兰运动家这支棒球队经营困境的扭转为自我否定的案例。

日本丰田公司的生产系统的领军人物——大野耐一从美国的超级市场得到灵感。他将超市看成生产线的前面工序，把顾客看成后一道工序，这样来看，超市售出货架上的商品给顾客相当于：在必要的时刻，为顾客提供必要量的产品，在后面工序买走商品后，前工序立即补充这部分商品。丰田汽车公司的生产系统便由起初的大批量制作模式转变为即时生产模式（Just In Time，简称JIT）。这种生产模式将必要的零件以必要的时间送到生产线，并且只将所需要的数量，依据需求，在正好需要的时间送到生产线上。

JIT生产模式为丰田公司的生产效率带来质的飞跃，减少库存，也降低了材料短缺的概率。在工业工程领域，这一生产模式可谓是里程碑式的创新，然而这一创新是来源于模仿——丰田公司的生产系统的改进源于对超市供货系统的模仿。

格莱珉银行是孟加拉国的银行，这家银行一改金融行业的不对贫困妇女贷款的行业惯例，为农村需要资金的女性提供贷款。为了保证借贷人还款，格莱珉银行开创了互助组模式，五位妇女一组，相互扶持，并以分次还款的方式减轻这些借款人的还款压力，增强还款信心。这种金融创新不仅给格莱珉银行带来利润，给创始人尤努斯赢得诺贝尔和平奖，更极大地帮助了原本社会经济地位低下的妇女群体，帮助她们走出贫困。同时给企业带来收益与给予贫民福祉，可谓两全其美。尤努斯的金融创新源于对传统银行的反向模仿：传统银行的服务对象是有钱人，格莱珉银行的服务对象面对穷人；传统银行贷款倾向于高额，格莱珉银行则实行少量资金贷款；传统银行面向城市开展业务，格莱珉银行则在农村；传统银行针对男性群体，格莱珉银行则以女性为服务对象……

美国强生公司是全球领先的医疗用品生产商，但这家公司从没有停止自己探索的脚步。一次性医疗用品的卫生、便捷这些优点为人所熟知后，强生公司将这些特点加之于隐形眼镜，生产出日抛型隐形眼镜。在隐形眼镜行业内企业将目光锁定在如何提高镜片的耐久性和镜面平滑性等技术问题上，强生公司重新审视自己的隐形眼镜的特点，把注意力放在加快镜片替换以达到卫生、便捷目的，并从一开始就关注大批量生产一次性隐形眼镜的生产方法。作为一次性医疗用品的生产商，同样的产品，从公司内部再次定位，重新梳理，便形成了新的竞争优势，模仿自身其他产品特点，开发创新，亦是公司增加利润的渠道和优势竞争力。

加利福尼亚州的奥克兰运动家队是有着辉煌历史的棒球队，但在90年代后期，该球队战绩逐渐下滑，球队资金短缺，造成一流球手的流失，进而又恶化了球队的比赛战绩。因为战绩差，观众流失，转播率下降，又使收入进一步下降，形成了恶性循环。时任球队的总经理比利·比恩痛定思痛，采用一系列改革方法，既降低了费用，又取得了比赛胜利。他抛弃了过去选手的评价标准，发掘那些以往被过低评价的选手，他将有助于得分的指标作为球员历史表现的评价标准。比利·比恩根据自己的新标准，引入了一些旁人看起来不出色的球员，他们或者体型看似偏胖，或者年纪稍大。事实证明，这些看上去缺乏体育明星相的球员在能发挥自己特长后，给团队带来一次又一次的胜利。球队的经营困境由此转变，可见吸取自己的历史教训，也是自身成长的良好助推力。

这些案例可以示人以理——模仿，是有价值，需要智慧的创新前奏。既然模仿如此有效，随之便会遇到以下问题：向谁模仿？模仿什么？如何模仿？

向谁模仿？

《深度模仿》书中给出了三类经常被模仿的榜样：

·业绩上升的公司

·行业内获得高评价的公司

·行业内频繁被模仿的公司

除却这三类公司，个人认为还应加上“具有非常意义的负面典型”，因为正面学习的榜样易寻，负面的雷区也需要格外留意，在模仿上做到扬长避短，为我所用，方能学习全面。

模仿什么？

流于外表的产品模仿只能短期获益，而对优秀样本的商业模式模仿才是能掌握优秀样本的精华基因，达到学以致用并实现创新。井上达彦教授采用P-VAR法来分析优秀样本的商业模式。

P，Position，中文译作定位。定位理论在管理学和市场营销学中已是耳熟能详，是商业经营中必知的一项。里斯和特劳特所著的《定位》一书，是这样解释“定位”的——“许多人误解了传播在当今商界和政界里的作用。在我们这个传播过度的社会里，交流实际上很少发生。说得确切一些，公司必须在预期客户头脑里建立一个‘地位’，它不仅仅反映出公司的优势和劣势，也反映出其竞争对手的优势和劣势。”定位的主要作用还是找出产品或服务的使用对象，即确定潜在客户群。

V，Value Position，价值主张。在对企业与产品做好定位分析后，要明确产品要提供给客户何种价值。这种价值区别在对潜在客户使用的快捷、便利、安全、卫生等这些特点上。

A，Activity Systems，业务活动。

R，Resources，经营资源。

业务和活动是根据确立的定位和价值主张基础上，运用公司的资源，为实现既定价值目标来组织业务活动。简单来说，之前的定位与价值主张是企业明确了要成为什么样的企业，给客户什么样的产品，而活动与资源就是公司可以动用何种资源，如何运作，才能达到树立的目标。活动与资源可以看做是商业模式中的实践环节。

如何模仿？

井上达彦教授将茶道的“守破离”法引入到商业模式模仿活动中来。守，是指在学习时首先要完全忠实于师傅的教导；破，是指在系统地跟随师傅学习之后要勇敢地突破师傅的教诲；离，是指学有所成，取得自身的发展。

“守破离”商业模式模仿是首先彻底地模仿，然后在彻底模仿的基础上突破从样本中学得的经验，最后确立自己的经营方式。个人理解此方法为三步：第一步是彻底的学习，全盘接纳；第二步是突破传统，否定样本；第三步是调和矛盾，保持创新。

运用“守破离”法进行P-VAR模仿，是帮助企业从自己和优秀样本的关系中，找到自身蓝图的有效方法，其具体方法如下：

对学习对象进行P-VAR分析，从而优选出自己正向或者逆向的策略，在企业内部就拟定的策略进行价值分析，描绘理想的活动和必要的资源，在实践中分析出现的问题和矛盾，采取措施，消除矛盾，解决模仿的瓶颈问题。

这些商业模式模仿的概念和案例解析是实际企业可以学习并运用的良好资源，但很多经营者读完只是一时明快，并未深入践行。井上达彦教授对此深感痛心。“我感到遗憾的是，这些关系到经营本质的故事，只能给人瞬间的冲击，然后便在读者心中烟消云散了。”

模仿，不该是照搬照抄，而是一种学习的过程。《深度模仿：人工只能时代如何发掘创新基因》提供了这种学习过程的具体方法，如若能实行践行，那么创新就不再是一腔空想。

毕竟，经营，不是纸上谈兵。