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谈到成本，很多朋友的第一反应是：我们公司没钱……

其实，这是一个误区，企业做培训并不一定都是要花“钱”的。

就像我在《1.2 培训工作的价值和意义—为什么要做培训》中所说，企业培训管理的价值和意义在于以下三点：管理问题和业务问题的诊断发现、内部经验的萃取传承、人员梯队的建设培养。

这三点哪一点说必须要花“钱”了？

培训是一项企业管理管理过程，在开展过程中必然要产生各种各样的成本，这一点是没有问题的，但是并不一定是“资金”、“预算”的形式体现的，即“培训成本≠钱”。

我来举一个例子（虚拟的，如有雷同纯属巧合）：

A公司要举行一个架构师培训项目，为的是让架构师们能够有趋同的技术沟通语言，利于不同项目之间的合作和交接、整体工作的展开，并且对后备架构师进行培养。

此培训需求由架构业务部门总监提出，架构业务部门HRBP进行需求分析、与总监和员工走访调研后设计了培训项目方案，与总监沟通修正数次后，确定了培训方案。期间，HRBP使用16小时完成这些工作，总监使用了2小时完成提出和沟通工作，员工5人次每人次0.5小时完成调研信息反馈。

此培训确定无法由内部人员完成开发，需要进行外部资源引入。HRBP经过对多家培训机构进行沟通，最后分析衡量，使用了丙机构作为实施机构，总培训时间2天，费用4万元，含教材等费用。期间多家机构沟通、与丙机构完成商务合同手续一共占用了HRBP 10小时，总监听取汇报和决策时间 0.5小时。

此培训最终参训人数25人，其中架构师20名（每人日均工资1000元）、后备架构师5名（每人日均工资700元），学习时间2天。本次培训使用公司30人规模的会议室一间（按照公司办公场地租赁成本，每日使用成本600元含水电），占用时间2天。整个实施过程HRBP与机构沟通进度、对内部发送培训通知邮件、培训现场主持开班、现场了解情况并维持秩序等工作共计6小时，总监开班讲话、参与听课1.5小时。

培训实施后，HRBP进行商务结算、学员座谈、项目复盘分析及汇报总用时4小时，总监听取报告并作指导0.5小时，参与调研的架构师3人次、后备架构师2人次，均为0.5小时。

以上培训需求自7月1日提起后，7月5日完成资源引入，7月6-7日完成培训实施，7月8日完成初步复盘，7月15日进行了后续复盘并确定了此次培训的短期效果。

大家看看，以上项目中涉及到了哪些成本和投入？

我个人根据培训成本的重要性和影响力，将其分为四大类：

1、管理精力成本：

优质培训项目，离不开培训管理者的精心设计、企业管理者的精力付出。

优秀的培训项目，在规划之初，就需要我们培训管理者们按照科学的方法论，用心尽力地对培训需求进行调研和诊断，甚至在培训实施开展过程中收集到的数据进行补充分析和诊断，而绝不是点菜员似的接到上级或业务部门指令就盲目去做，更不是想说一不二的大家长一样一厢情愿的认为最终的需求就是什么样的直接上马。这个调研和诊断过程，是需要抛开我们这些培训管理者的心理舒适区，认认真真全情投入的去做事，这就需要我们投入真正的精力和情绪。

优秀的培训项目，还需要在方案设计时考虑业务开展的时机和节奏、考虑参与人员的适用方式和接受程度、考虑过程风险的防控管理、考虑培训物资的调配流转、考虑实施过程的横向沟通和上下沟通、考虑里程碑式的复盘分析及结果呈现等等。这些都需要我们培训管理者投入精力和情绪。

除了我们培训管理者之外，企业的各级管理者也是需要投入管理精力的。也许管理者在培训启动之初就有清晰的认知和了解，也许他们会在培训管理者阐述清楚培训项目的目的、意义和过程后投入支持，也许他们会在培训活动产生一定价值后认可了培训工作再投以关注和支持，总之好的培训活动离不开管理者们给予的培训工作需要的环境、授权、乃至关注。这种给予什么环境、给予多少授权的衡量、给予的关注和各个环节时给培训工作说的好话等等，都是需要管理者们投入管理精力的。

这种投入的管理精力和管理情绪，是要占用相应的管理活动的，这就是一种成本，更是对培训工作最重要、对培训工作结果最有影响力的成本。

2、时间成本：

培训活动并不是培训管理者们脑子想完了就产生价值的，它是需要与管理者、参与者达成一致后通过一系列具体行动来产生结果的，通过结果来验证价值的。

这个一系列活动，都需要消耗时间去实现。

比如调研活动需要培训管理者协调需求部门抽出来时间进行沟通；

比如学习活动需要占用参与者的上班时间或者个人休息时间；

比如里程碑呈现活动需要占用组织者的工作时间；

比如某个学习活动中，学员们每天只能吸收50页的内容，总体的学习内容是300页，我们就不能使用1天时间强行灌输300页，而是需要老老实实实施6天次的学习，甚至还要加上一天次的复习。如果不按照实际情况和节奏开展，不但学习效果受影响，甚至可能还有反效果。

不投入时间，所有想法都是想法，无法真正去实现，不能实现也就无法呈现价值。

时间也不能盲目缩减，甚至必须按照节奏去展开。

所以我们经常说，一个培训从启动到结束，需要几天、几周、几个月。

这些投入的时间，也是一种成本，更是让培训活动逐渐发酵、产生最终价值的过程。

3、费用成本（包括直接和间接的）：

所有的培训活动，必然会产生费用，只是这种费用不仅有直接体会到的费用，更有间接才能察觉的费用。

在正常的培训活动中，无论线上和线下，无论是书面学习还是电子学习，都需要占用培训管理者的时间进行项目规划，占用培训组织者的时间进行过程推进，占用培训开发者的时间进行内容设计。培训管理者、培训组织者、培训内容开发者为此付出的工作时间，就是他们的人日成本，这些成本是实实在在的成本。

学习活动不是管理者和组织者的独角戏，而是需要学习者才能进行的事情。学习者们投入或工作时间或休闲时间，这些总是要占用他们的人日成本的，这些成本也是实施在在的成本。——这一块儿大多数公司还是能够体会到的，大家经常说的“业务忙，哪有时间参加培训”就是对这一份成本是否值得投入的最直接的衡量。

培训活动需要使用各类场地也许用公司会议室无需额外付给外界直接费用，但是因此产生的使用成本（房租、水电）也是其成本。同理，在没有使用外接教材而是自行打印时，公司内部的文印成本也是成本。

如果培训活动中需要使用在线学习的方式，如果是内部平台，那么平台的搭建和运维就是一个成本，就算是用外部免费平台（如微信），那么可能不涉及搭建成本和运维，但至少内容开发和上线需要投入人力和物力。

以上都是一个培训活动不可少的部分，我们能说这些不需要投入成本吗？

如果内部学习资源不能满足培训要求，我们从公司外部请老师或者请机构、甚至把人员送出去参加学习，这个费用是通过商务环节显性产生的，这是显性成本。

如果内部场地无法满足培训要求，我们需要租用外界场地、准备车辆完成参与人员交通（或者报销交通费用）都是显性成本。

考虑到培训活动需要使用宣传品等物料、培训现场可能为了效果需要使用奖品、茶歇、证书等消耗品，这些也需要进行购置，也是显性成本。

这么粗略盘点下来，培训并不是只有显性成本，相反，间接成本更加重要和普遍。

4、机会成本：

培训活动还有一项成本，就是它的机会成本。

它体现在两个方面。

我们同一时间做了某个培训活动，同一期的参与者必然无法参与另一个培训活动。究竟哪个培训活动对解决问题更加有效，我们在真正参与之前是无法验证的。这种二取其一的情况，就是培训活动的机会成本之一。

另外，一个培训活动开展完了，如果效果好上上下下都满意，也就更容易开展后续培训活动，这是一件好事，但是如果效果不好，甚至让参与者们对这类培训活动乃至相关工作都产生了负面情绪，为后续其他培训活动甚至其他工作的开展带来了负面影响，这也不是没有可能的。未来结果的不确定的情况，也是培训活动的机会成本之一。

这些机会成本并不一定直接体现出来，更多是分析论证出来的，但是不代表它就毫无影响。

机会成本是需要我们关注到的成本。

在日常情况下，最为显性的是费用成本，因为可以以各种票据的形式、各种财务数据的形式直接出现嘛。

但是它绝不是最重要的，涉及到费用成本的，往往是有其他方法代替的，最多是效果好与坏的问题。——所以没“钱”不代表不能做培训。

但是管理精力成本、时间成本不去投入的话，每少一分，效果降低数成，成为几何级数影响完全不为过。

机会成本并非不重要，只是它的不确定性让它的影响力相对不容易发挥而已。

【一句话总结】

培训的成本包括管理精力成本、时间成本、直接和间接费用成本，以及机会成本。日常说的培训费用仅仅是直接成本的一小部分。

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