最近的一两年，因为链家的强势进入，为了抢夺市场上的门店占有率，郑州21也开始了如火如荼的加盟授权工作，给人的感觉是： 二线几乎所有的工作都给授权让路，几乎所有人在和授权工作有交集的时候，规定动作就是配合授权，授权部门每个人额头上自带绿灯。。。。。。
然而，如果想在市场持续强大，除了规模之外，其实更应该注重的是新加盟商进入后，能得到什么，这才是最重要的。
能够给予新加盟商有价值的东西，并把这个价值转化为新加盟商的实际利益，才是吸引加盟商愿意进入，并且持久的坚持下去的核心。
不仅仅是让你来，而是让你来了能够有所得。
能够给加盟商实实在在的提升和实实在在的收益，才是品牌的魅力所在，而不单单为了给品牌扩大规模。
所以，区域二线部门，除了授权，其他人的工作一定是如何提升新店的单店盈利能力，而不是天天配合授权，成为授权部门的消防队。
说到底，授权只是一个开始，真正能让加盟商形成凝聚力，并且愿意一路跟随的，是区域帮助新店提升盈利能力的各种动作，不过，我的本意也不是评判区域各部门的分工或者重要性，我只是觉得，整个区域的工作重心，有点稍微偏离了多年来一直坚持的宗旨。
虎兕出于匣，龟玉毁于椟中，典守者应各负其责。如有做的不到的地方，也应该按照职责的划分，各部门承担各部门的责任，不存在这个部门为那个部门善后这个概念。
部门各有存在的价值。各部门平等独立的存在。如果a部门的工作是为了b部门善后，那么a部门应该直接并入b部门。
各部门各司其职，才能平衡发展。而现在，导致授权部门如此一头独大的原因，是大家对市场的恐慌感。
因为对手很强大。所以造成了恐慌。
可是，郑州21存在十几年了，竞争从来没有停止过，何必为了一个链家而如此恐慌？当然链家的实力不容小觑，也是事实，对手强大，自身当然需要更努力。
各个新店，因为受到品牌的吸引而进入，进来之后，基本上图谋的都是更好的发展，更有效的指导，并且希望能有一批共同抗战的伙伴。
进入大公盘，资源量是增加了，或者说资源量中的房源数量增加了，但是客源量和人员量，不会因为进入品牌而一夜之间有所变化。不会因为进入了品牌，客户突然增加，员工也突然增加。
只能说，进入品牌之后，因为房源量倍增， 房源量会吸引客户，客户量有了增加的可能性；
有了品牌为助力，员工也有了迅速增加的可能性。
但是实际上，客户能否增加，取决于各个门店的员工获取客户委托的能力是否有提升；
员工是否增加，取决于各个店的招聘能力；
招聘来的员工能否长期保留，取决于单店盈利能力和舞台的大小——如果员工赚不到钱，还是无法保留；如果舞台满足不了员工发展的需求，同样很难保留。
这个道理很朴素：驱动不只是鼓舞人心的演说，而是实实在在的成长和个人所得。
进入只是一个起点，成长才是更应该关注的东西。
区域很重视这一块，但是个人感觉，区域的重视并没有变成新店能够得到的实实在在的东西。
因为，所有的事情都是双面的，区域重视了，新店也要有学习的能力和敢于改变的勇气和决心，才能抛开之前固有的方法，有所改变。
如果新店的负责人学习能力不强，又没有勇气断臂或者戒毒，没有勇气和之前存在的问题进行切割，也很难改变。这个也是没有办法的事。
中介门店管理，是一个相对简单的商业活动，之所以总是问题重重，除了政策原因外，和每个店东个人的性格特点，也有非常大的关系。对于如何改变都有自己的想法，能否实施，如何实施，要不要彻底实施，取决于各个店东的性格特点和魄力。这也是没有办法的事。
红楼梦里，麝月说：既然这些小丫头分到各房了，自然是由各房的大丫头管教，如果还让老子娘来指手画脚的，让他们跟着我们学习什么？
是啊，如果进入21是为了保持自己原来的个性特点，那么进来是为了什么？
来了就是为了改变，改变自己之前固有的东西，需要切割，需要断臂，需要戒毒，如果没有这个认知作为进入的前提，进来后还是我行我素，想怎么样就怎么样，竭力保持自我风格，确实不好办。也不是说不能有自我风格，在盈利能力提升之后，再融入自我风格，才可以。在盈利能力没有实质性的提高之前，需要尽量抛开自我风格。
品牌好，不代表品牌下的各个门店业绩都好。
品牌给了你一个可以期望的未来，让业绩好成为更大的可能，但是新店如何快速提升单店盈利能力，需要在区域的指导下，和过去的自己做明确的告别和切割，要有改变的魄力和勇气。
否则，品牌是品牌，你还是你。
戴上钢盔就可以防御炮火和子弹吗？
如果你站在炮火之中，无论戴不戴钢盔，你都必须努力奔跑，不同的是，戴上钢盔可以让奔跑中的你减少伤亡；同时战友的协同作战，有助于戴上钢盔的你在重大伤亡之前，尽快逃离炮火的封锁线。至少不会死于对方的绞杀，先逃离封锁线，然后为自己争取一方阵地。先活命，再谋求发展。
真实感受啊。
