计划是龙头，要分解到各个执行者，一定要让执行者弄明白他们的任务是什么。只有将信息准确地传达下去了，才有可能一层一层地去执行。管理者和被管理者之间的关系，就是管理者一定要向被管理者讲清楚你的目标、意图、方法、标准和措施，如果被管理者没有听明白，这就是管理者的责任
业务单元在具体制订计划时，使用的是能体现公司管理思想、科学合理并且具有约束功能的工具，制订出的计划是理性、客观、真实的。这个有约束力的工具是正的现金流、正的利润流，以及人均效益的提高
预算要鼓励增长，根据滚动经营预测弹性获取资源投人。预算也要鼓励有效，自己和自己比改进，自己和自己比增长，而不是集团一刀切，机械、教条地追或平衡。预算，要抓得住机会，弹性配置资源。预测，要看得清方向
通过滚动预测和经营审视，识别和管理经营风险，对资源配置进行弹性调整，各责任中心主管是预测的责任人。“预测可信度”是各级主管管理能力的综合体现。在预算假设没有重大变化的前提下，短期内实际和预测较年度预算出现较大偏差，是管理者预测水平欠缺的表现。对于预测偏差比较大的组织，超额的收人和利润应该纳人各组织的贡献，但对管理者评价时，要将预测、预算的能力一起考虑
管理成本，不能在局部领域进行控制，一定要进行全流程的控制。要从结构化的飛方去挖橱，要以大映、大部门的状況来分析，不要具体评审到基一个小项目上，抓得火死，形成瓶颈（按照现在的评审方法，小项目没有一个赚钱的，评审都通不过）。机会、市场容量、占有率等都是我们的财务数据。成本管理部门不是去压成本、控成本，而是去指导它们，不该控的应该放开，应该控的要怎么控。不能做表面文章，要发现实质问题。成本控制要推行，但不要对战略产生影响
每个部门都有基本的职责范围，在其职责范围内的工作，都应由部门预算支撑。1.职责范围内的工作，不应再单列申请额外的预算投人。2. 预算要闭环，根据职责、费用基线、管理改进要求生成年度预算，按预算匹配發源。3.预算的开环，就是更多的能量（發源）注人，要说清楚做了什么额外的事情，产生了什么价值。预算的开环部分可以单列，由公司统一生成预算并拨付，不进入组织的预算基线
