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【实操技巧：绩效考核指标设计时，过程指标重要吗？
很多人都认为绩效考核一定要关注结果，最终产生了多少价值，曾经我也在设计绩效指标时只考核最后的结果数据。但最近的工作经历让我对这一模式开始反思，很多企业或者很多岗位并不能完全套用这一原则。也有人说结果和过程同样重要，但是具体落地到绩效指标中却又说不出所以然。请问各位大咖，你认为绩效考核指标设计时，过程指标重要吗？哪些岗位类别可以考核员工过程？如何设计呢？绩效考核指标设计时，过程指标重要吗？】
【本文亮点：绩效考核指标设计时，过程指标当然很重要，如果只强调结果指标，不仅滞后而且有时会为了满足短期目标产生“杀鸡取卵”、不利于组织长期战略目标实现的情况。在绩效考核指标设计时，过程指标、结果指标并重，会产生比较好的效果。】
一、仅重结果太偏颇：
在题干中，我无法了解到题主所处的行业，因此，给不到适宜题主所在行业的相关案例，为容易理解，下文中的案例仅以我熟悉的案例为例来给大家阐述我的观点。
大家都知道，我所在的公司是做私募股权基金的公司，在公司转型做私募股权基金业务的时候，老板建议对于绩效考核指标来进行调整，由原来的过程指标和结果指标并重的设计，改为以结果指标为主的设计，具体如何改的，细节我就不涉及了，但是考核起来效果并不太“美丽”。一言以蔽之就是——绩效考核指标设计，如果只考虑结果数据，那就太过偏颇。仅仅考虑结果指标的缺点如下：
第一，考核结果滞后，无法及时发现项目运营方面的问题。
考核结果是对过去工作的一种反应，如果有不好的绩效考核指标，也是对过去项目运营问题的一种反应，当发现考核结果有异常的时候，问题可能存在已久，与快速反应的指导思想背道而驰。
第二，为了好成绩，满足短期绩效目标、放弃长期投入，有“杀鸡取卵”的倾向。
私募股权基金项目，每一个项目要成功，就不是一个短期项目，一般存续期根据所签署协议不同为2-7年，按照逻辑各项目团队应该重视长期的基金募、投、管、退。但是在重大的年度收入指标考核的“重压”之下，有的项目团队很可能会调整手头几个项目的“兵力部署”，把有限资源投入到当年更能有希望带来收益的项目中去。但是回头来看，被项目团队短期“停止投入”的项目，很可能就被别人抢得先机，我们前期投入的为别人“做了嫁衣”。团队在重压之下的这种行为有“杀鸡取卵”的倾向，也实属无奈。
第三，结果性的考核让项目团队缺乏耐心。
比做项目更重要的其实是做人，我们做私募股权基金的，基金成立之后首当其冲的就是要把基金投出去获取超额收益，我们做过统计，平均看十五个项目我们才会投一个，显然每年的业绩压力会让项目团队缺乏耐心，心态失衡。
二、过程结果都重要：
当我们绩效考核指标调整过程中以结果为主的指标设计产生缺点如此明显，对公司整体绩效提升产生较大负面影响滞后，我们及时做了调整，把绩效指标的过程性指标和结果性指标并重。
第一，过程性指标的加入让团队由重视结果转为既重结果更重过程。
我们公司的主要跟客户沟通的媒介就是各种类型的报告，对于这种过程性工作的质量，我们在考核中通过过程性指标的设计进行了考虑：比如通过甲指标的设计我们对报告更新的及时程度、报告更新的准确度、原创性都有所考量。
比如我们对乙指标的设计凸显了我们对团队文档管理水平的相关要求。
第二，过程性指标让团队从重视速度转为重视投入度和态度。
私募项目不仅周期长而且要成功所要接触的客户队伍庞大，这不是一个“百米冲刺”型项目，而是需要耐力的一项“马拉松”项目，只有全身心的投入、让客户感到我们的超长敬业，我们才有可能在2-7年项目结束的时候获取超额收益——过程性指标的加入，让团队由重视当年的获取“业绩”的速度，转为重视项目的投入和更敬业的态度。
第三，过程性指标让员工整体心态变好。
我们公司老板每周都会利用公司全球会的时间分享他对于公司战略落地举措的新思考，原来的时候，很少有员工会耐下心来去听老板分析，也很少能有员工理解老板的布局，而我们调整绩效考核指标——变成结果、过程并重之后，我发现大家的心态稳了，也能够静下心来去分析老板这样说是为什么了。
前一段时间我们老板说了这样一番话：“我们做私募的，就要有耐心，很多时候我们可能为了A去组织了资源B，回过头来却实现了C项目的目标，这并不是我们歪打正着，在坐各位都应该明白我说的是什么意思。”
Tips1:只重结果的绩效考核指标设计会带来很多弊端，在绩效考核指标设计中还是要对过程性指标、结果性指标并重设计，这样才有可能让绩效考核有效推动战略目标落地，同时能够更好调整员工心态。
Tips2：题主可以结合自己所在行业情况、公司情况进行有益探索和尝试，预祝题主成功。
