分享正式开始之前，先简单复盘一下之前的观点吧（毕竟这次更新时间拖得也够长的）
1、互联网公司泛指通过互联网衍生出新商业模式的公司，他们有零售行业（如淘宝），综合零售（如京东），新媒体（如微博），批发（如找钢网，1688），消费金融（如捷信），供应链金融（招商金融/永辉金融），婚姻中介（如世纪佳缘），IT行业（如阿里云），餐饮行业（如饿了么）不胜枚举。
2、互联网公司的产品（商业产品）并不是“淘宝”“微博”“阿里云”“惠商超”这些web/app，而是它里面提供的零售服务/付费搜索/店铺服务，会员增值服务，租赁服务，贷款服务。这些web/app，甚至小程序都只是开展业务的载体。而软件公司是将这些“载体”当做产品（商品），通过售卖“载体”盈利，当然也提供定制开发服务（付费）。例如“端点科技”向A公司售卖了一套电商系统（商业产品）。
为了统一语言，我会在这篇分享中把“载体”也称之为“产品”，是因为互联网公司和软件公司都产出了相似的东西，只是对它的认知不同。后面我也会着重表达这两类公司在“做”产品上的不同。
3、有种说法叫：“做to C产品和做to B产品是不同的”。这是一个错误的对比描述，本质是商业模式的不同，造成错误的原因是没有厘清在不同情况下到底什么是产品（商业产品）。 当然，在传统制造业中确实存在to C（卖给个人客户）产品和 to B产品（卖给企业客户）的说法，是因为它们的底层商业逻辑相同（生产制造-销售），可以在一个维度对比。但这种对比方式并不适用于互联网公司和软件公司所做的产品。
更多观点细节，大家可以看看之前的三篇分享。话不多说，正片开始。
首先说明，这是一篇关于软件行业未来发展方向的猜想……
Part One
为什么，互联网发展这么多年，诞生了很多新的商业模式，出现一批又一批的产品，改变了各行各业，却鲜有产品是通过软件公司提供的？讲道理，即便没有成熟的标品，也可以提供定制开发，单从研发实力角度，软件公司完全可以碾压还处在萌芽阶段的互联网公司。
我认为核心原因有三：
1、没钱。互联网在萌芽阶段还是个新鲜事物，既没有投资市场，也没有变现思路，根本无力负担早已成熟多年的软件研发服务，只得自己招人，摸着石头过河。
2、产品迭代太快了。既要响应市场需求的变化，还要不断满足用户使用体验，同时面临对竞争对手PK。这样的环境必然导致产品有超强的灵活性和敏捷性。彼时的软件行业正在使用瀑布流的研发模式，有着完善的开发周期和流程，很难快速响应。（1998年搜狐出现的时候，敏捷开发的概念都还没出现，更不用说传到中国的时间）
3、技术是核心竞争力之一。研发团队本就是宝贵的生产力资源，通过自主开发可以更好地掌握产品的技术细节、架构和安全性，从而提高产品的质量和竞争力。
正是由于这些原因，让走自主研发路线的互联网公司演变出了不同于软件公司的产品方法论。
“产品是结果不是原因。一个优秀产品的诞生，一定是基于自身业务发展和市场竞争淘汰的结果”
例如，竞品分析时，最核心的分析是产品背后的商业模式，业务逻辑，运营策略，盈利模式。
例如，通过产品经理构建业务逻辑，通过运营（大运营）完善业务规则和执行策略，并将其产品化。
例如，不断优化产品的“术”，提升产品的易用性，好感度，降低用户教育成本。
通过这种方式做出来的产品，能扛能打，它一定是唯一性的，永远不会存在一模一样的产品，因为市场竞争不允许出现这样的结果（回想当年的百团大战、打车大战，最后活下来的才是老大）。
而软件公司是将产品当做原因。一个优秀的产品，一定是因为它充分满足了客户需求，服务于客户服务，得到了客户的认可。
难道互联网公司做的产品不是满足客户的、需求，服务于客户？显然也是的，那区别到底是什么呢？
区别一：软件公司不具备业务规划&决策的能力。做出来的只是满足单一客户当下业务现状的工具，哪怕服务足够多的同类客户，沉淀出一套标品，其发挥的作用更多是帮助自己降低研发成本，节约交付时间，这才是软件公司的命门所在。相对直观的体现就是产品和运营两个岗位的设立。以产品岗为例，它承担了市场需求分析、业务规划、项目管理、产品设计的职能，通俗点说，做业务和做功能设计的人变成了一个人（这是一个非常重要的差异点），而软件行业在过去是没有这个岗位的，它有点像解决方案+项目经理+需求分析师的整合，这也是“做”产品最大的区别。
区别二：极强的销售驱动
软件类产品作为虚拟产品，本就具备高度自定义。结合客户需求，任何一个需求点/业务环节都可以都被包装成商品，为其命名，销售给客户。销售策略非常灵活，既可以从全局出发也可以单点突破。这样的产品有着明显的生命周期。
（额外再表达一点，产品设计应当是趋同的，因为最终的使用者还是人，国内外的互联网企业在人机交互/UI设计这个维度可以说是一骑绝尘，看看那些软件公司设计的产品，特别是老牌的软件公司，画风还停留在上个世纪，一个比一个丑，一个比一个难用，还嘴硬说是满足客户使用习惯，自我标榜因为做得是B端产品，就是理念的落后）
同商业模式或同业务类型的产品在形态上存在明显的趋同。但同为B2C的“天猫”可以直接拿给“京东”用吗？答案是否定的。明明两个产品好像没太大区别，是因为在人机交互，信息决策，产品架构（同一个商业模式的抽象）层面是相通的，这些都是看得见的部分。看不见的是背后的业务策略和工作流程，这些内容的变化是跟着产品同步变化的，甚至是产品先落地，执行才落地。
虽说趋同不代表产品可以通用，但也不尽然。前面一直讲述都是业务侧的产品，在企业管理侧，例如人事管理、财务管理、企业通讯/邮箱、办公工具、客服、IT基础，这些环节的产品受业务差异化的影响较小，相对独立，无需区分企业的行业或商业模式，具备高复用的基础（其实复用的是管理理念）。
之前《观点三》中表述过互联网产品多是虚拟态，更容易与载体融合，而在工业-制造业中，产品都是实物，其核心竞争力是生产制造技术（包括材料，工艺等多个维度），又严重依托生产制造设备。软件公司面向工业领域提供的“产品”，其实就是辅助生产的工具，同比可以理解为“运营工具”，恰恰是互联网公司的产品和制造企业的产品，在意识层面上是同一个东西。
拿京东举例，作为B端产品负责人，核心会思考如何更好给B端商家提供服务，包含店铺，投放，快递/仓储，供应链金融等等，然后将这些服务（产品）和整体业务模式结合，以产品化的方式提供给商家（客户）。而一家新能源电池企业的产品负责人，也会思考如果通过由材料，工艺，生产技术，生产设备，创造出更好的电池产品，提供给客户。
所以，软件公司针对不同客户提供的“产品”，在自己眼中都是一样的（都是一种形态），而在客户的眼中是差别的。
如果“产品”与客户企业管理相关，则这些“产品”都是管理的工具。
如果“产品”与客户业务相关，则需要区分客户的商业模式做具体分析，若客户是做平台的互联网企业，“产品”即客户的“产品”，若客户是制造型企业，“产品”即辅助生产的“工具”，以电池行业的MES为例，抛开“产品”定义不谈，这个系统通过链接上位机，控制生产设备，辅助企业标准化、可视化、自动化的进行生产过程管理。这两种情况下，软件公司都没有业务规划和决策的能力。
回到上面的观点“软件产品具有极强的销售驱动”，其实“产品”一词的真正服务对象是软件公司自己，其核心的价值还是研发服务，销售、咨询、解决方案都是为了更好的将研发服务卖出去的一种有效的转化体系。
Part Two
讲三个真实故事（和故事里的人都深入接触过，非听说）
故事一：
A公司是一家服装企业，主要从事纺织品的生产和销售，专注于时尚休闲服装的研发和设计。经过多年发展，各地开设了几千个品牌专卖店和零售店，扩大了销售网络和渠道覆盖。但花无百日红，市场上出现越来越多的竞争者，再则线下渠道受到线上电商冲击，导致门店大面积关闭，销售额逐年降低，还有被线上渠道绑架的趋势。公司认为是电商的出现导致了这个局面，既然线上购物是大势所趋，为什么不自建线上商城呢，于是在2011年找了一家软件公司开发电商网站，打算做垂直品牌电商。产品上线后，各种玩不转，销售业绩惨淡，迭代速度缓慢（大部分都是不合理需求），再后面自建产研团队，结果不变，至今也就不死不活的摆在那里。
电商的本质是销售渠道，并逐渐成为主流的消费习惯。其核心竞争一是获客成本，并通过高复购降低成本获利，二是选品及目标用户定价（这里不展开说了）。一家服装生产销售公司，一旦走上自营电商这条路，就意味着跟淘宝，京东等电商大头去抢流量，高价换取的用户，等着他们的却是单一服装品牌，严重违背消费逻辑，这个ROI完全没法算。其次，他们的线下渠道还在，彼时商品也无法做渠道差异化，通过优惠活动拉动的后果是自毁线下渠道……好在，现在有了私域的运营理念，加上电商已然是个成熟的产品形态，维护成本并不高，就演变成了私域用户的落地工具。
这家企业面临的问题及决策方向是很多传统企业都面临过的，市场变化就是这么无常。软件公司没毛病，客户有需求，全力满足，这就是一门信息差的生意。淘宝的成功，不是因为有了“淘宝”这个产品，而是因为模式的创新才有“淘宝”。
故事二：
B公司是一家线下零售商超，区域级大佬，跟A公司一样是上市公司，同样也受到线上零售的冲击，所幸有些品类高度依赖用户试用体验（例如化妆品），于是他们发现在在商超购物的主流人群集中在年轻女性和老年人（大部分还是保留了线下购物的习惯，虽然他们也会网上购物了）。基于用户结构变化，B公司希望对用户精细化运营，提升复购和用户忠诚度。于是，用户分层、会员、活动促销等一些精准营销的需求出现了，某软件公司为他们提供了一套“精准营销”的标准化产品，期间还进行大量的数据清洗，标注，统一的工作。但是B公司员工在使用过程中各种乌龙，“什么叫忠诚用户”、“激活是要付出成本的”、“高频消费还需要促销吗”、“我圈定的用户分组对活动商品好像没什么兴趣”、“用户投诉信息骚扰”。
新的商业模式，孕育了很多新的运营理念和方法，在业务发展过程中，不断得到验证，自然也就诞生很多运营/营销工具产品。同行业的传统商业模式向新模式学习，是自我变革进步的好思路。但变革的前提是人的思想变革，是运营方式的变革，工具只是帮助落地，提升执行效率。购买一个成熟产品，直接上手用，并不是一个正确的变革路线。软件公司没毛病，客户有需求，产品精准匹配，这是一个成功的销售案例，可以写进PPT里面。可是，授人以鱼不如授人以渔。
故事三：（这个故事就不说背景了）
选项1：有一个上螺丝的设备可以自行监控拧紧的结果以及记录每次拧紧的设备数据，能进行对照分析，不断修正，提升拧紧的成功率。
选项2：有一个上螺丝的设备能够记录每次拧紧的设备数据，但是不开放。还需一个第三方的设备&应用，进行拧紧结果采集分析，目的是提升找到问题的效率，但并不能改变设备。
三个故事留给大家自己品
Part Three
从目前分析看来，工业互联网跟“互联网改变商业模式”肯定没啥关系了，但如果从“将互联网技术应用到工业生产领域的设备连接，执行管理，并结合生产经验提炼运营分析工具”的角度来看，是合理的。
互联网企业其实给制造型企业开了一个好头，如果“产品”“流程”的设计者和“系统”（例如生产运营管理系统）的设计者是同一个人，亦或者企业的IT部门（重新定义）深度参与产品的研发过程，让“产品”和“系统”变成共生关系，将“系统”迭代纳入到“产品”研发的必要环节。这种理念的转化，可以帮助企业更好的将生产过程管理（包括其他环节），执行规范落地，同时也会大幅降低“系统”研发的沟通成本；更需要运用到生产管理分析中去，就像互联网企业诞生了属于其商业模式的运营分析工具，制造型企业一样可以。如前面所分析，优秀产品（在企业眼中就是系统）的诞生一定是随着业务发展和市场竞争后的结果，一个永远处在进行时的系统一定是最优秀的，这个道理一样适用于制造型企业自己研发的系统，真正的实现知其然亦知其所以然。
这个理念还有一个更颠覆的价值，打破长期以来被软件公司绑架的“产品”认知，很多产品都被销售属性过度包装，产品更应当是一个整体，一个更宽泛的定义。一家企业动辄几十上百个系统……
当然，硬件厂家也是可以做转型的。还是拿MES举例，如果生产上位机的企业，能将MES做进上位机，完美适配，更甚者产线设备也能将MES做进去，增值服务的价值简直拉爆了（好像西门子就是这样的）
倘若未来真朝着这个方向去了，对于软件行业进军工业制造领域会是一个很大的危机（当然，只做人力外包也没啥危机，血拼价格就是了），那破局之路在哪呢？
（纯猜想，源于我是个半个外行，有旁观者的视角）
像SAP这类老牌的知名软件企业，代表了一种可行性的成功经验，在服务了足够多的企业后，通过总结客户经验，沉淀了诸多领域的产品。这类产品集大成，有较高的灵活性，适配不同客户诉求。但这种商业逻辑是有时代背景的，说白了主打一个信息认知差。
做产品的人都明白，产品的好坏可不是看功能清单能够看出来的，也不是谁的UI好看，即使在技术领域，实力固然重要，但这是充分条件，不是必要条件，就好像任何产品都得质量这一关，但不会成为客户选择产品的唯一理由，且如今技术并没有明显的壁垒，终究是看产品背后所体现的策略或方法，以及产品功能的设计是否匹配客户需求。
1、软件产品可以标准化吗？决策标准化！是客户能够听得懂，正真明白其含义的决策标准，更重要的是这个标准化能够覆盖到所有的产品。好比我们买手机知道什么是内存，买电脑知道什么是CPU……
2、如何解决授人以渔？以增幅服务的形式去附加产品的价值，真正站在客户的角度思考问题。
End
PS：收尾草草结束，原因难言。
PS：至于有没有扣题，大家自行判断吧
