Supercell发行的游戏不多，总共不到10个，但其中有4款游戏，每款游戏的累计收入超过了10亿美元，都是爆款。有一些你可能玩过，比如《部落冲突》《皇室战争》。其中《部落冲突》这一款游戏，就创收65亿美元。而且，它还成功实现了全球化，在2019年，它有40%的收入来自美国、15%来自亚洲。

Supercell最让人意外的，是它的规模特别小，整个公司也就300多人。你可能对这个数字没什么概念，日本著名的游戏公司，任天堂的员工有6000多人，是Supercell的20多倍。

那么问题来了，Supercell出生在芬兰，没有美国或者中国那样的大市场，公司规模又不大。这样一个小公司，是靠什么方法，成为全世界最成功的手游公司之一呢？

一、 放权激发团队内在动力

在上个月Supercell迎来了它的10周岁生日，它的联合创始人兼CEO伊卡·帕纳宁，根据公司过去10年的发展史，写了一篇长文，介绍自己的管理经验，

帕纳宁讲到，他自己的愿望，是成为世界上影响力最小的CEO，希望公司发生任何事情，他是最后一个知道的。因为他自己觉得，游戏的开发团队，才是最了解自己游戏的人，如果他们做决定的时候，不需要上级的批准，那么他们的工作会又高效、又愉快。

有员工分享：一般来说，一家公司选择放权，但是会保留着审批、流程、等级制度，但是Supercell把它们全都拿掉了。

Supercell赋予员工的“所有权”有什么好处呢？举两个例子你就明白了。

比如Supercell有一款游戏，叫做《海岛奇兵》。在它上线5个月后，许多的高层领导都觉得，这个游戏应该被砍掉。这个决定其实没有那么容易下，当时Supercell的高层，陷入了两难。一方面，从商业的角度来看，砍掉《海岛奇兵》理所应当，但是另一方面，Supercell的高层觉得，如果这件事由他们说了算，那企业的文化也就不复存在了。

所以最后，他们把决定权交给了《海岛奇兵》的开发团队，这个游戏被保留了下来。也最终成长为一个盈利超过10亿美元的成功游戏。

而且，让开发团队拥有“所有权”，还能让他们打心眼里，想要让手头的游戏成功。就比如在《皇室战争》这个游戏的开发初期，它的开发团队就觉得，别人比自己更适合这个位置，于是主动把《皇室战争》这个香饽饽，交到了别的团队手上。

听起来是不是有点不可思议？其实你想，一个篮球队在关键时刻，无论球在谁的手中，拿球的人肯定都会不假思索，把球传给最可能投进的人，因为个人和团队的目标都是想赢。同样的，Supercell赋予了员工“所有权”，其实反过来也能让员工以整体目标，而不是个人目标去做事。

二、让每一个人发挥最大战斗力

给员工放权，并“完全的信任” 是Supercell创造奇迹的底牌，如果没有组织上的放权，一个团队就像战场上缺乏自主权的团队，很难面对突发事件。

在美伊战争中，萨达姆政权被推翻后，基地组织乘势崛起，不断发起恐怖袭击，麦克里斯特尔率领的联合特种部队奉命剪除基地组织。他吃惊地发现，美军虽然在人员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较量中并不占优，反而处于非常被动的状态。问题出在哪里呢？

特种部队是一部战争机器，力量强大、分工明确、效率极高，严格遵循自上而下的命令，这样的机器是传统战场上的大杀器。这部机器唯一的问题，就是无法在一个高度不确定性的环境中，对瞬息万变的形势作出快速反应。再看基地组织，没有标准的层级关系，没有固定的指挥链条，却具备高度的韧性、弹性和灵活性，好像一张无形的网，可以随时随地根据形势变换自己的形态。

想要战胜基地组织这样一张无形之网，关键在于打破部队原有的组织形态，把自己也变成一张网，从一部服从命令的机器，变为一个自发生长的有机体。完成这个转变后的部队脱胎换骨，在斗争中获得压倒性优势，顺利击毙基地组织三号人物、恐怖分子扎卡维。

在生活中你会看到，每年的第一场大雪，很多城市就瘫痪了，为什么呢？因为所有人都习惯了等领导的指挥，领导没有指挥说大家要铲雪，或者要洒除雪剂，所以就没有人做这样的事情。追问下去发现，因为上级领导没有发通知打扫雪。

Supercell三百多人，堪比是游戏界的斯巴达三百勇士，以一敌百，锐不可挡。 通过放权培养了员工的主人翁精神，每位员工视游戏项目如同己出（亲生），怎么不竭尽全力去让他茁壮成长？ 发现同事某方面比自己更擅长，当然是易师而教（转移游戏项目）啦！谁负责项目不重要，重要的是如何把项目做得更好，把蛋糕做大。