今年因疫情影响，光环的线下课改成了线上课。实战课也走线上课，效果自然大打折扣。如今时势如此，通过线上充电，总好过混日子。
秉承费曼学习法，有输入就要有输出，这样知识才能为我所有。以下是我对上周末两天实战课的总结。
张在旺老师从产品经理的角色切入，结合大量案例讲解产品战略和产品创新两个章节，通过配套工具来应用实践。张老师拥有丰富的行业经验，信手拈来的案例让课上的气氛很活跃。
一、产品经理的角色与视角
产品经理是对产品成败负责的人，与项目经理不同。产品经理关注的是产品的成功，而项目经理关注的是把产品落地，他关注的是开发阶段。如果把产品比喻成新宝宝，那么产品经理就是“母亲“，他负责孕育、生产和抚养教育，而项目经理则是“助产士”，帮助”母亲“顺利安全的将宝宝生下来。运营经理则是“后妈”，负责后期的抚养。
产品经理应使用产品思维去完成工作，要经常多问WHY?WHO?WHERE?HOW?这样的一些问题，而WHY往往是第一个问题。
典型的产品方法论是想清楚、做出来、推出去，而且应该经常备有ABC计划，如华为的海格就是B计划，鸿蒙就是C计划。
产品经理挖掘需求的时候，务必站在用户的视角上观察需求，否则容易造成以下的结果。
产品经理有60%的时间用于沟通，如何有效的沟通将对顺利推进工作有很大的帮助。老师给我们三个原则是：向上沟通谈价值、水平沟通谈利益、向下沟通谈目标。
二、产品战略
一个公司的产品战略由其公司的使命、愿景和价值观决定。同时外在形式也将影响着产品战略的制定。
1.宏观态势
典型的工具有PEST分析，即politics政治、economy经济、society社会、technology技术四个方面。
技术方面可以参考Garther技术成熟度曲线。最近比较热门的技术就是ABCD5I，即AI、Block区块链、Cloud云技术、Data大数据、5G、IOT物联网。
2.行业环境
典型的工具有波特五力模型：同行业竞争者、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。也不能忽略第六种能力就是权力！
3、内在环境
如公司的资源、能力、DNA等。
4、市场分析
产品5问：
（1）市场规模：蛋糕大吗？估算用户数*单价
（2）增加趋势：是风口吗？PEST、跨越鸿沟（20%）
（3）竞争强度：抢蛋糕的人多吗？波特五力模型
（4）客户付费意愿：强烈吗？刚需、高频、用户多
（5）市场机会点：现在进入合适吗？为什么是现在？存在切入点和突破口？
通过鸡腿模型细分市场。
5、竞品分析
产品界有3C战略三角，即customer顾客、cororation公司、competitor竞争者。因此对竞争产品的分析必不可少，我们需要了解竞争者what、why、how、next。竞品分析有六个步骤，可以容纳到一页竞品画布中。竞品画布是竞品分析的MVP，可以低成本快速验证。以下为竞品画布的步骤内容：
（1）明确目标：
产品在不同的阶段有不同的目的，如决策支持、学习借鉴、市场预警等。
（2）选择竞品：
直接、间接、替代品、参照品等。
（3）确定分析维度：
产品视角考虑关键因素；用户视角$APPEALS。
（4）收集竞品信息：
用户访谈、实地考察、亲自体验。
（5）信息整理和分析：
功能拆解；矩阵分析法；PEST、波特五力模型以SWOT的结果展示。
（6）总结报告
从SWOT分析中得到竞争决策，输出有价值且可执行的结论。
SWOT从优势、劣势、机会、威胁四个方面是事物开展分析，是将复杂的问答题变成简单的选择题的最佳工具。
三、产品创新
产品创新一般分两个阶段：从0到1，再从1到n。
（一）从0到1阶段
如果一个产品，对于整个世界来说都是全新的，那么这种产品往往需要一个颠覆式的创新，技术和商业模式必须有一是个变革性的创新，甚至具备这两方面创新。这个需要耗费大量的时间和成本。
而对于本公司从0到1 的新产品，更多的是同行已有同类产品存在，或跨行有借鉴产品的存在。为了节省开发时间，减少试错成本，很多企业都会使用借鉴手段，运用“抄超钞”方法，实现快速产出。
1.抄超钞
抄-”抄袭“（模仿）标杆产品；
超-超越之；
钞-实现利润。
首先，执行”抄“之前，需要展开“抄前四问”：
（1）蛋糕够大吗？刚需？高频？用户多？预估市场规模=单价*用户数。
（2）是风口（行业趋势）吗？可参考Garther新兴技术成熟度曲面判断，也可以根据技术应用生命周期是否已跨越鸿沟，达到20%的市场占有量。
（3）竞争激烈吗？是否存在竞争壁垒？市场是处于蓝海、红海还是血海？
（4）你行吗？自身能力是否足够，一般早期看团队，中期看产品、长期看战略。
如果答案为“是是否是”，那我们就可以开始“抄”。
其次，”抄超钞“不是直接复制黏贴，而是取其精华、去其糟粕。也有一套方法论，步骤如下：
（1）分析竞品（标杆产品）的商业模式，可以使用精益画布；
（2）对竞品开展功能拆解；
（3）根据功能拆解结果开展探索新需求；
（4）最后构建一个更好的解决方案，从而实现超越竞品。
（二）从1到n阶段
这个阶段一般通过“微创新”实现。微创新是以用户为中心的，大量的、微小的、持续的创造用户价值，是由量变引发质变的一种创新方式。T公司就是微创新高手，拥有多个微创新成功案例。微创新由一系列的工具：
1.加减乘除
根据用户关心的关键元素，筛选元素。一般结合产品定位，配合价值曲线或用户$APPEARL筛选元素。
（1）加：目标用户关心的，应要求实现标准在产品标准之上。
（2）减：目标用户不关心的，应降低实现标准在产品标准之下。
（3）乘：目标客户关心，但产业未出现过的元素，应该创造。
（4）除：目标客户不关心，但产业认定为理所当然的元素应剔除。
2.分解法
顾名思义，分解法就是将原有的产品/服务/流程进行分解成细小功能/步骤，再进一步分析和调整。
（1）优化：优化功能，提高用户体验感受。
（2）删除：无价值或造成不良影响的功能，应该删除。
（3）复制：比如，IPHONE一个个镜头往上加，就是复制行为。
（4）重组：一些操作流程可以调换顺序。
3.头脑风暴
日常工作的常规办法。针对一个主题，向一群人征集发散性意见。
基本规则：多多益善、天马行空、暂缓评审、借题发挥（引申）。
忌讳（不要）：领导先说、点评评审。
4.奔驰法SCAMPER
SCAMPER是由substituted替代、combine合并、adapt调整、modify修改、put to anather user他用、eliminate消除、reverse重排顺序这7个词组成，方法就在其中。
以上方法有些雷同，目的都是为了得到具体选项，以便下一步验证。这些方法的工作思路大体一致，首先细分选项，根据重要程度，选择不同标准完成选项，如做得更好、降低标准、剔除、增加。
在得到选项后，可以根据以下方法，决定是否执行。
5、价值VS难度
（1）价值高&难度低：立即实施；
（2）价值高&难度高：立项攻关；
（3）价值低&难度低：稍后实施；
（4）价值低&难度高：放弃。
6、多维决策矩阵（用于验证）
根据不同的维度，如价格、新颖程度、技术难度、成本、时间等因素，进行打分，并加权计算，统计总分并排序，最终得出排名靠前的创意选项。
张在旺老师的产品经理实战课是非常有价值的。老师经验老道，在课程上所举的案例都很典型，可以帮助学员快速理解，但是实践还是要自己。
