企业管理到底是什么，关于管理的书籍多如牛毛，汗牛充栋，各有个的说法，各有各的体系，我想管理，一定离不开价值，一定要围绕价值创造、价值评价和价值分配展开。

一、价值创造

企业的价值来源于哪里？办企业一定要使客户满意，这是生存的基础；使股东满意，这是投资的目的；同时也要使贡献者满意，决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。企业的最低纲领是要活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。企业在不断提高和改进的过程中才能活下去。商业成功才是成功，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这是一个公司的灾难。

价值创造的来源是什么？企业发展之魂是客户需求，公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。先利他才能利已，以其无私故能成其私，外其身而生存，后其身而身先。 价值创造的要素有哪些呢？一是劳动，这就涉及到如何调动员工积极性和潜能的问题，这里和大家分享246法则，即两个原则四种力六大机制。要想员工为企业创造价值，基于利益驱动的机制，首先要解决价值评价、价值分配问题，即公正、公平问题，这两个问题解决了，才能让员工的目标与公司的目标一致，才能激发员工的潜能去创造价值。用四种力、六种机制促进员工潜能的发挥：

控制力：用人机制 ，如企业文化和价值观体系、 职业化行为评价体系、 招聘与人才甄选 、员工基本行为规范 。拉力：牵引成长机制、责任机制，如培训开发体系、职位说明书 、流程与制度、基于战略的KPI指标体系。推动力 ：激励、分配机制，如薪酬体系设计、职业生涯规划与升迁异动制度、分权与授权系统 。压力 ：约束、淘汰机制，如末位待岗制度、绩效处罚、 退出制度。二是知识。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位，而知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。知本主义时代，强调知识、劳动的力量。人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。三是企业家。企业家的人生哲学：没有尝试就没有成功，干即成功。

要有敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心。美国哈佛大学斯蒂文森教授：企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在具体战役的成功上来。企业的生命不是企业家的生命，要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不依赖于企业家个人的决策制度。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没希望、最危险的时候。四是资本。自有资本：扩大生产，增中利润，自我积累。开放的资金市场：贷款、融资、股权转让等。管理中要在两者之间寻求平衡点。

价值创造需要文化支撑，资源会枯竭，唯有文化才会生生不息。物质文明有利于巩固精神文明，精神文明可以促进物质文明。企业 文化建设就是建立一个思想统一的平台，领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。企业要发展一批狼，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的精神，三是群体奋斗。

价值创造需要两个轮子，管理第一，技术第二。管理和服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向。公司运转靠商业模式、技术创新。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，才会有持续竞争力。

管理需要摆脱三个依赖，减少对技术、人才、资本的依赖，从必然王国走向自然王国。管理控制的最高境界就是不控制也能达成目标，无为而无不为，靠机制和流程，形成良好的循环，无为而治。

二、价值评价

对一个企业来讲，如何评价每个人为企业创造的价值，解决的是公正问题，如果评价系统出了问题，高绩效的人就会从此不愿付出，低绩效的人则在安乐窝里不思进取，整个公司就会毫无进取精神和活力，因为每个人都期望自己的价值被认可。

价值评价基本经历了四个阶段，人、工作任务、战略目标、价值创造。比如对人的评价，会从德、能、勤、绩四个方面评价，好像很全面，但完全基于对人素质的评价，与实际结果基本没有什么实质性关联。工作任务是基于对事情的评价，前进了一步，但任务与结果是差异的，任务只能表示做了，但效果如何，则无法评价。战略目标基于公司的整体考虑，个人的目标与公司一致，个人的贡献值对公司战略的完成至关重要，但公司战略有时也不全面，战略一旦出错，则任何人工作价值则变得毫无价值。以价值为导向的评价，则从企业的本质去考量，企业必须为客户创造价值，才能为股东、员工、社会带来价值，围绕价值的评价，员工的价值才能真正体现，企业的价值才能真正显现。

不同 层级的员工因其承担的责任不同，关注点自然不同，考核的重点也应有所区别。对于高层的评价，主要从长期综合目标的达成和对公司长期利益的贡献、团队建设和干部后备队建设、公司的可持续发展方面评价。对于中层，从兼顾中长期绩效目标达成、战略落地、团队管理、干部员工培养、效率提升评价。而对于基层，只用评价短期绩效目标达成、过程行为规范。

考核通常采用以下几种方式，一是KPI考核，基于公司的战略和岗位的关键指标。很多公司没有战略，各部门自己做自己的考核指标，仅能做好部门的本职工作，而不能实现公司的目标。围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。KPI指标提取：关键成功因素法，KPI指标分类：时间、数量、质量、成本，KPI指标选取的8个维度，应符合SMART原则：是否容易理解、可控性、可实施性、可信赖性、可衡量性、可低成本获取性、与战略一致性、对战略贡献度。KPI指标的计算方法主要有：百分比率法、层差法、非此即彼法、说明法、多维度评分法。二是平衡记分卡，从财务（销售收入、利润、现金流三足鼎立）、内部运营、学习与发展、客户指标进行评价，使企业的发展更为均衡。很多企业用此工具进行战略设计，并进行战略分解落地，是一个比较好的方法。三是360度考核，用于干部的成长发展评估，其评价纬度分为自我、上级、下级、同级、客户。自我评价时，对自我的一切都可以评价，上级对下级的评价内容是所有一切，同级的评价内容为沟通和协作，下级对上级的评价内容为培训、授权和指导，客户评价的内容是满意度。评分时，一般上级的评分比重会大一些，同级、客户、下级评分的比重会小一些。评价中注意的问题：只重结果不重过程，或只重过程不重结果，只重素质不重结果。评价应该是过程和结果的结合，重过程是要强调行为符合公司的价值观及规定，好的结果要靠正确的方法取得才对公司有利。重短期结果不注重长期结果。定性的东西多、定量的东西少。评价程序复杂，管理成本高。重评价，少沟通和指导。缺乏绩效面谈。考核的维度和要素不能太多，主题要突出。推行正向考核为主，抓住关键事件逆向考事。对每一件错误逆向去查，找出根本原因，加以改进。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核时，能力胜任岗位要求，贡献大于成本。如达不到，降职、降级使用。

三、价值分配

每个公司应建立价值分配的理念，我想所有公司的理念应该大致是一致的，如以奋斗者为本，奉献者定当得到合理的回报。员工接受某个假设去奋斗关再得到验证时，这个假设就转化成一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。价值分配的主要形式是以薪酬管理，主要解决四个问题：公司的报酬导向，即报酬什么，一定是按贡献付酬，茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的。怎么报酬，指各种报酬形式的定位，工资报酬是什么，奖金报酬是什么，报酬体系结构要合理。报酬多少，要考虑劳动力市场的水平，内部的差距。支付能力，期望和可能之间找到平衡。合理、适度、长久是人力资源政策的长期方针。价值分配是一个体系，应该综合考虑多个纬度，处理好多种矛盾。

在价值分配中要处理好几个矛盾，一是凝聚与耗散，公司的运用应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡之间交替进行，这样公司才能保持活力。根据热力学第二定律，不可能把热从低温物体传到高温物体而不产生其它影响，熵的微增量总是大于零。公司不能出现黑洞，这个黑洞就惰怠，不能让它吞噬光和热，吞噬了活力。二是企业与利益攸关者，因为企业是一个生态链，涉及客户、员工、合作者、投资者，各方利益都要得到保证，企业才能得到长久发展。三是个人与集体，以公司利益和效益为重，个人服从集体。员工考虑的是短期利益或眼前利益，而公司考虑的是长期利益，在两者这间也要找到平衡点。短期利益可以以工资、奖金的形式体现，而长期利益可以通过股份分红体现。为公司的理想发挥才干，在实现公司理想的过程中实现个人的理想。员工的价值只有通过在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价。四是短期与长期，不能杀鸡取卵，不能牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，在保证经济景气时期与事业发展良好阶段，给予员工高工资。注重员工短期利益，让员工切看到希望，坚定信心。短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何是好，要懂得细水长流的道理。五是刚性和弹性，采用员工的回报与效益挂勾的浮动机制，短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分，刚性的部分少一些，弹性的部分多一些，风险就少一些。六是平衡与打破平衡。政策上要倾斜，要保证作战的人受益最大。向承受压力大、工作难度 大、创造性的工作倾斜，要向奖励的机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者大胆倾斜。拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。要主动而不是被动地打破平衡，给火车头加满油，让列车跟得更快些，做功更多。七是劳动与资本，按 资分配、按劳分配，员工持股，增强了企业的自洁力，以企业稳定，有很大意义。八是历史贡献者与当前贡献者，对股权和岗位进行动态调整，保护功臣，爱护功臣。九是效率与公平，效率优先，兼顾公平。不公平是绝对的，公平是相对的。如果刻意追求百分百的公平，最后将导致对99%的人都不公平。但在努力者面前，机会是均等的，让员工形成绩效好自然回报好的心理定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。十是期望与现实，收入增长率应低于经济增长率，要合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺，没有哪一家企业能完全的、充分满足员工的需求。干部对于员工待遇的期望进行有效的管理，使员工能够以正确的心态来看待收入的波动，确保团队能聚焦工作，对于收入的波动少抱怨。

价值分配的政策上要注意处理好几个问题，处理好按劳分配和按资分配的关系，发展机会和分配向奋斗者和成功团队倾斜，各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位，工资分配实行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜，防止高福利以企业将来的威胁，以非物质激励要有系统的规划。