文|小米一号

每年年初，许多公司因为业务发展的需要，都会提拔一些业务骨干做经理，用以扩大管理团队，实现业绩的增长。但是对这些刚刚从业务骨干走上基层管理岗位的经理人来说，如何快速转变思路，从管自己转向管团队，从只考虑业务到同时考虑业务和团队，既是一个很大的挑战，也是一项迫切需要解决的问题。

这个问题完全只靠商学院那些空泛的管理理论来说，显然是不够的，也是不接地气的。联想的董事局主席柳传志曾经有个著名的管理三部曲：“建班子、定战略、带队伍”。这三部曲为很多企业在建立核心管理班子、明确战略层次方向、落实管理策略方便指明了很好的方向和思路。鉴于小编几十年的中高层管理经验，也想借助柳传志的这三部曲思路为我们广大的基层管理者总结出提升管理能力的“十二字箴言”。那就是“ 转定位、建班子、做业务、带队伍”。

一、转定位

这是每个基层管理者，尤其是刚从业务骨干提拔为经理人的这些人首先要面对的问题。要从关注自己定位到关注大家；从关注执行到关注部门战略；从关注个体行为到关注组织行为；从关注局部利益到关注全局利益；从关注个人价值到关注组织价值。

这些定位的转变从本质上来说是思维模式的变化，因为部门经理已经不是普通员工，他的个人行为实际上已经成为一种组织行为，所以部门经理需要多为他人思考，不单是自己做什么而首先是要看别人该做什么，从自己做的好到大家一起都做好。切忌自己的观点强加于人，也忌只听好话不听坏话，更忌把自己的性格强加于团队他人。

二、建班子

建班子的本质是凝聚人心，要学会像刘邦那样凝聚不同性格和能力的人为同一目标而奋斗。总结起来就是：首先要具有海纳百川的胸怀，能承揽天下英雄；其次要做好团队的配置沟通协作文化；第三是要使组织不断新陈代谢，提升组织的活力和状态；第四是将合适的人放到合适的位置上。

建班子的核心其实是管人，人不在多而在于精干，要能根据能力的不同做好骨干高低层次的配置，这样的团队班子会有发展的阶梯目标和动力，全部是一个层次既不现实，也不利于管理能力在流动性中提升。班子团队的协作一致是永恒的目标，只要协作时每个人都怀有坦荡的胸怀，做到沟通简单和透明，加强诚信和理解，一群平凡的员工一样能够做出不寻常的业绩！选人育人的目标不是找到完美的人，而是根据每个人的长处，找到最合适的人！

三、做业务

做业务不同于定战略，讲究的是务实和管理的连续性，关键是做好五个方面。1）要做到长期目标和短期目标的结合设置；2）要始终贯穿计划思维，并进行关键节点的检查和回顾；3）学会运用开会、辅导、培训、汇报等管理手段；4）建立具有针对性的绩效考核体系；5）积累每个经理人适合的管理工具.

做业务的核心是学会不断运用PDCA循环（计划、执行、检查、修订），尽量通过计划走在问题前面，并通过例会、沟通等方式，在执行中不断检查和修订计划，以便不断提升管理的效率。在这个循环中最常用和最重要的管理工具就是开会、业务辅导、有效的培训和适当时机的工作汇报与沟通，并持之以恒形成习惯。绩效的设定也非常关键，好的激励制度可以取得事半功倍的效果！

四、带队伍

带队伍的关键是人心齐，志向透明、赏罚分明，尽可能做到公平公正。其主要法则是：1）通过有效的沟通管好人心；2）通过不断的传道授业解惑来不断培育人；3）通过各种方式来激励自己的下属；4）同时要做好对新员工的关注和培养。

决定员工满意度的主要因素是：公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配、以及具有心理挑战性的工作。所以基层经理学会及时识别出员工的不满意，通过管理措施进行员工的关怀和有技巧的沟通，一定会解决员工的心里不满意，从而让间隔性分流的人心不断的汇聚和一致，确保做到人心齐。育人是基层管理者另外一个重要的职能，必须通过以身作则的精神去进行真诚的辅导，并做好授权与授能，不断激发员工的斗志！这样才能把队伍带上一个一个不断攀升的高度。

做好了这“十二字箴言”，你也就知道了你的下属在做什么，了解了你的下属在想什么，你也就自然能判断出你是否在做管理，你的管理工作是否到位。

总之，对于基层管理者来说，无论是从骨干新提拔的，还是已经有了一段时间的经验，如果能记住并践行这十二字箴言--“转定位、建班子、做业务、带队伍”，并辅助这些管理手段和细节，一定会成为一个合格的经理人，也一定能够取得不断的业绩提升。