作者：樊华

（深圳市弘流创业投资有限公司创始人、突破瓶颈加速器创始人）

做价值投资就是要寻找用户至上、长期主义的伟大公司——只有这样的公司才能为投资者带来长期持续的复利，而亚马逊就是我眼中长期主义的样本。

1994年7月成立的亚马逊，在1997年上市时每股股价仅18美元；2021年11月，亚马逊股价已高达3500多美元，市值1.7万多亿美元。20余年时间，亚马逊在飞速发展的同时，给也投资者们带来了巨大的回报。

回首亚马逊过往二十余年的发展史，我只想大呼一句：

亚马逊是长期主义YYDS（永远的神）！

尽管因为时代浪潮与企业家个人特质，亚马逊无法简单复制，但亚马逊用一个活生生的例子告诉了我们，一个优秀的长期主义的标的是长什么样子的，在我看来，今天的亚马逊之所以能成为长期主义的标杆与以下众多因素都是分不开的：

一、时代的大机会。亚马逊的成功与时代背景是紧密结合的，没有互联网的高速发展，就没有亚马逊生存的土壤。

二、伟大的企业家。没有贝索斯这个长期主义大师，也没有今天的亚马逊。

三、简洁有力的企业文化。早在1999年的致股东信中贝索斯就描述了亚马逊的前进的六个目标：第一，追求客户数量的增长，同时强化客户关系；第二，继续快速扩张亚马逊的产品和服务；第三，在公司内部各个领域追求卓越运营；第四，进行国际化扩张；第五、扩大合作伙伴项目。第六、也是最重要的，在每个亚马逊所介入的业务领域，都要驱动盈利能力的增长。

20年后，我们再回首，会发现当年的这些目标与企业发展的大逻辑高度一致，这也是亚马逊能贯彻“长期主义”的关键所在。

四、自我增长的飞轮体系。在六大目标提出之后，亚马逊又总结出了“飞轮体系”来带动公司自我强化的良性循环——更低的价格吸引更多的客户、更多的客户带来更多的销量，更多的销量带来更大的规模，更大的规模能提高物流和运营网站的成本收益，这一效率提升又可以让亚马逊获得更多低价产品，从而能持续不断地创造客户价值。

五、拥抱科技。亚马逊从来没有停止过对新科技的投入，像一键下单、自动阅读、Kindle（电子书）、AWS（亚马逊云）等等，它不断地用技术手段来服务企业整个模式的闭环，让客户对他越来越依赖。

六、卓越的资本配置能力。贝索斯是一个资本配置的大师，亚马逊成立三年就上市，上市后不断发行可转债，并在到期之前就赎回，宁愿借钱还债也不给债主转股的机会。而对于看中的企业，则是用钱或者股权来进行收购，可以说贝索斯是一个收购“狂人”。通过收购，亚马逊打造了一个庞大的帝国，将有用的技术不断地收入囊下，再通过整合统一输出给客户。

七、长期与短期的结合。亚马逊不止有长期主义“持久战”，还有短期的“歼灭战”，长期主义和短期主义结合达成平衡，才使得亚马逊不会倒在“黎明前的黑暗”之下。贝索斯是个理想家而不是空想家，当他发现市场的机会后，就从做一个卖书的网站开始，一点点地获得现金流、客户，并持续地将获得的利润和融资再投入再发展。这就形成了一个连续的、无限的、循环的杠杆——第一轮赚了一百块，又将赚的一百块和借来的一百块一起投进去，第二轮就能赚四百，然后再借再投再赚——这种持续的循环的投资，形成了一个巨大的雪球效应，规模也就越来越大。

八、国际化。亚马逊一开始就是一个国际化的企业，他成立的第四年就进入英国、德国等市场并开始全球布局，这是很多企业做不到的。

九、使用顶尖人才。亚马逊是人才收割机，他使用人才标准非高，还在车库创业时，贝索斯就只招最优秀的人，这一标准从未降低。后来为了建立高效的物流体系，亚马逊挖了一批沃尔玛的物流中心的高管，借用他们的资历和能力，亚马逊的物流体系一开始就“站在巨人的肩膀上”。

招募优秀的人才，整合业界最佳实践，这一点，每一个企业都可以借鉴。

十、永不止息的扩张。在创业之初，贝索斯就思考清楚了亚马逊的发展方向，就是要将品类到扩到无界，而他的起点是与人们关联最多的“书”来始，然后逐步逐步地扩充品类。现在亚马逊网站上已涵盖了百万种商品，包括汽车、房产等等。从地球上最大的书店发展成地球上最大的商店，贝索斯最初的想法——“the everything store”（万物商店）已成现实。

十一、无比的乐观主义。2000年，互联网泡沫开始破裂，因为环境的影响，亚马逊被金融机构普遍不看好，股价由112.375美元跌破30美元。

在股价下跌的时候，贝索斯告诉所有人不要理会与日俱增的悲观情绪，他用本杰明·格雷厄姆的话来指引公司同仁：“短期看，股票市场是投票机；长期看，它是个称重机——体现公司的真正价值”。

其实华尔街对亚马逊估值时高时低情有可原，在当时亚马逊前景并不明朗，彼时沃尔玛开始布局线上，eBay来势汹汹，相对而言，亚马逊的优势并不突出，在外界的质疑下，企业家的乐观自信就显得尤为重要。而贝索斯对亚马逊就是有无比自信的，他觉得他一定会赢得这场战争。

正因为对公司的发展有着极其乐观的态度，所以贝索斯才能不被外界环境所以影响，坚定前行。甚至当股价低靡时，企业被市场严重低估时，贝索斯还会主动回购股票。

十二、挥刀自宫，构筑多重优势。对客户体验无止尽的追求是亚马逊制胜的最大法宝，通过“吸引”——“粘性”——“离不开”三个层次的演变，它与客户之间的关系越来越深。亚马逊所做的一切，都是为了实现更高的客户价值，从一星期达到三天达，亚马逊不断地加码，对客户越来越好，并引领了行业的标准。

2005年，亚马逊推出79 美元一年 的Prime 服务，为会员提供“无低消、无限额的免运费 2 日送达”服务——这是一个基于“信念的行动”，因为在当时单独的财务分析都证明两天免费送货实在是个疯狂的举动。但贝索斯认为“你必须用心和直觉，要承担风险，所有好的决定都是这么做出来的。”

后来，亚马逊持续为Prime 服务加码，包括增加视频服务、电子书借阅服务等等——为了提供这些服务，亚马逊支付了数亿美元的版权费用。

不仅对网站客户好，亚马逊对第三方卖家也一样好。对第三方卖家，亚马逊将自己的模块开放，“赋能”第三方卖家让其迅速发展。

贝索斯把企业规模与效率提升获得的股东权益提升不断让渡给客户和第三方卖家，并且年复一年地降成本，成本几何级下降，从而主动牵引了各方朝着贝索斯设计的局势往下演变，最终形成了无与伦比持续上升的更多样、更低价的产品竞争优势和与日俱增的企业护城河。

凡是亚马逊有的，不论客户、技术、物流，尽皆在自用之余，独立分拆出来开放出来给第三方使用，永远用市场的竞争来持续加压各个模块的压力，从而保证模块先进性，进而保证系统的先进性，达到反熵增、反僵化、反官僚主义、反大公司病的效果，从而达成又大又灵活，使得创业公司的优点亚马逊一样有，从而无限拖延亚马逊死亡与被小公司颠覆的可能性。

而持续挥刀“自宫”的贝索斯，也以自己的痛换来了客户的笑。