销售管理者于企业而言，就像足球赛场中的中场球员，对企业的发展起到核心发动机的作用。
我们曾在《老板们，“战略-销售”经络未通，何谈业绩增长？》一文中谈到过，【战略-销售】经络需要三个环节【布局、实施、支撑】。
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打通这三个环节，并起到核心实施作用的角色恰恰是企业当中的销售管理者。
可以说，一个企业业绩的好坏，第一责任人是销售管理者，而不是销售人员，为什么这么说？
一个销售管理者应该有4项基本销售管理任务：
一、 基于目标的销售策略制定
根据企业战略发展目标的需要和目标客户市场的情况制定相应的销售策略，并分解销售任务和销售行为，使销售人员知道要做什么，怎么做。（这里的销售任务不是数字任务，而是销售人员销售过程中应该完成什么样子的任务）
二、 销售团队的组建与建设
如何根据企业战略、目标客户调整销售组织结构，销售方向，激励销售人员形成更强的战斗力，甚至包括改变销售管理者自己。销售团队的激励与建设并不是有些销售管理者理解的重赏之下必有勇夫，一味的靠奖惩来调动销售人员，销售人员在作为销售角色之前首先是一个组织中成员的角色。一个合格的销售管理者是一个长期修炼的过程。
三、 销售过程的管理是销售管理工作的重中之重。
销售过程的管理是销售管理工作的重中之重。销售工作是以结果为导向的工作，以成败论英雄，但是如果把焦点集中在了结果上，那你就输了，销售和销售管理是一个【看结果，重过程】的工作，只有抓好了过程，才能够真正的做好事前和事中控制，否则即便再亡羊补牢，过去的销售机会早已经过去。
所以，我们更应该关注销售工作中销售人员的日常行为和动作与销售任务、销售策略、销售目标的关联性和有效性。
如下图，很多企业在用销售漏斗进行销售管理，如果你在用，恭喜你，你做对了50%，但也只能做对了50%。
很多基于销售漏斗原理的CRM在企业实际应用中没有取得好的效果，为什么呢？主要原因有二：
1、销售人员不愿意填，即便填了信息的真实性、可靠性也不好，为什么？因为对销售人员没有什么帮助，甚至很多销售管理者认为这是销售人员应该做的，因为他们需要看到，老板需要看到。
2、销售管理人员不会用，平安无事敲梆子的时候大家都不觉得什么，一旦出了问题，就会抛开销售漏斗去解决问题，而不是做到日常刷新销售漏斗中的数据，帮助销售人员发现问题、解决问题。
而且就销售漏斗本身有两个弊端：
1、将销售过程流程化，销售人员能够直观的看到的是日常在销售、拜访客户过程中的销售行动，销售流程只是一条暗线，却让销售拿销售行动去套这个流程，自然仁者见仁智者见智，会出现偏差。
2、将实践性的事务非得要转化成01代表的严谨的数字化，本身就会扭曲一些事实情况。
所以，基于销售流程的销售漏斗只是我们进行销售管理的辅助工具，是我们销售管理过程中的警报器。我们更需要去关注销售人员的销售过程，去关注销售过程中的客户关系和客户价值维度的推进层次，让销售人员能够看到他们的行动在销售过程中的作用和取得的效果，并调整自己下一步的销售行动（和策略），并根据销售行动和策略的需要补充相应的销售知识、方法，逐步训练提高销售人员的能力。
四、 销售辅导与培养
一支好的销售队伍不是靠招聘来的，而是靠培养来的，没有多少天生的好销售，没有多少人干不了销售，大多数人需要正确的培养和辅导，而这个环节恰恰是我们大多数销售管理者欠缺的，也是一个销售团队良性发展和成长的关键。
为什么郎平能够很好的启用新人并取得好的结果，功夫在辅导和培养上。不要总是说找不来合适的人，找来能留得住吗？不要总是说下面的销售不行，兵熊熊一个，将熊熊一窝，谁是将呢？
怎么样？你的销售管理做对了多少？
作者简介：
孙宏伟
组织、团队发展引导师
销售培训师
长期以来在“引导及引导技术的应用和实践”及“B2B销售与管理”两个方向上双修行。
并致力于通过组织学习的方式使员工行为得到有效的改善，能够直接转化到工作中去。
