你猜对于CEO来讲，在人事工作上，他们面临最大的难题是什么？是开掉一个人么，还是批评一个人，激励一个人？我告诉你都不是，是选择一个人。尤其是要在几个都不错的候选人当中做唯一的选择，这是一件很困难的事。而且必须由CEO做决定的选择，说明这个职位一定是至关重要的，对公司的前途有举足轻重的影响。

我就服务过一些跨国企业，他们的CEO在选拔高管的时候往往有选择困难症，因为他们知道，这个决定实在太重要了，绝对不可以选错。

那怎么办？当一个重要的位置出现了空缺，而候选人各有千秋、难分伯仲，你该如何做判断呢？

1.选人困难症

我们先来看一个真实的案例。有一家资产管理和交易公司，它现在的亚太区负责人要去负责非洲的业务，那么亚太区就需要换一个新的负责人。有两个候选人摆在了CEO的桌面上。他们俩在公司的资历都超过了10年，所带的团队表现都不错。CEO咨询了周围人的意见，大家也各有偏好。

具体到这两个人身上，其中一个是技术人才，在他的带领下，公司在技术方面一直处于行业的领先；另一个是销售人才，在开拓海外市场，组建团队和制定适用于当地的市场策略上展现出了卓越的能力。但这个销售人才不太懂技术，同样，技术人才也不太懂市场。

这家公司主要是做金融交易。对于他们公司，用技术手段实现风控极其重要，是保证利润的关键点，甚至可以说是公司的核心竞争力；但另一方面，如果不能积极高效地开拓海外市场，公司就无法实现爆发性增长，会逐渐败给竞争对手。所以从重要性上来说，这两位不分伯仲。

除了能力之外，两人的性格也不同。技术人才性格比较严谨、稳妥；销售人才非常外向，善于经营关系。双方都是优秀的领导者。你说该提拔谁？你是不是也觉得很难？案例中的CEO更是纠结到睡不好觉，真是不知道该怎么选择。

不管是对人还是对事上，只要CEO陷入两难选择。我给他的第一个建议是往后退一步，先从选择难题中跳出来。

我问他，你的选拔标准是什么？他回答，我当然希望这个人既有技术能力，又懂得开拓市场，既有策略性，又是一个好的执行者。我说这不叫选择标准，你这叫做梦。CEO自己也笑了。

我建议CEO召集参与做这个决定的人一起开会，参加这次会议的有，现任亚太区的负责人、全球投资总监、HRD、COO，再加上CEO本人，一共5人。我给他们每人发了一张A4纸。对，你熟悉的A4纸又来了。我让他们写下自己认为的选择标准，并且把重要性从高到低排序。

当大家写好之后，我把所有A4纸贴在黑板上，让大家一起看，看里面有什么共性和分歧，然后让大家发表自己的观点。

结果大家对于最重要的标准分歧最大。投资总监，COO和CEO认为技术能力最重要，另外两个人认为开拓市场和管理能力最重要。每个人都有充足的理由，大家僵持不下。

怎么办呢？有办法。我和大家说：“这样，你们刚才一直在讨论负责人最重要的能力是什么。咱们换一个问题。你们需要这个人为公司做到什么？时间限制是多少？”

大家的共识是这个负责人对于公司下个10年的业务是非常重要的。所以问题就变成了，接下来10年内，亚太分公司最重要的任务是什么？哪种人更能帮助公司达到这样的目标？当我们重新定义了问题之后，答案就开始明朗了。

过去10年公司的发展得益于技术的领先，这让他们能够提供更为多样化的产品，满足成熟交易者的需求。但未来十年，亚太区的机会在于开拓新兴市场。这些市场的交易者仍然比较喜欢基础的品类，比如黄金、石油、大宗商品。所以技术创新反而没有对市场的洞察重要。

比如说当时他们创造了一些以发展中国家指数为标的的交易产品，为公司创造了很多利润。这些产品需要的不是顶尖的技术，而是对于市场的洞察力。

好，这个结论一出来，CEO终于可以拍板了。他选择了那位销售出身的市场人才来做这个亚太区的负责人。

2.症结的根源

案例讲完了，不知道你有什么感受。选择困难症的根源在于：

抛开标准去选人，这当然很难，因为我们对人的比较往往趋于感性；

制定标准的时候，需要更多地考虑具体情况。有意义的限制是帮助我们作出优质决定的关键。

问题是这并不难想到，那案例里的CEO为什么没有做到呢？两个原因。

第一个原因，当我们盯着一个需要解决的问题的时候，我们就容易像井底之蛙一样被困住，而掉进牛角尖里。什么意思？你看，表面上是关于人的选择困难症。“A和B到底谁更好呢？”越这样想，就越陷越深。但如果你能跳出这个小的认知框架，向后退一步，就会发现，在问“A和B谁更好”之前，应该先问“我的选择标准是什么”。往后退的这一步就帮助你跳出了牛角尖。

第二个原因，就是我们总是想找到那个尽可能完美的选择。尤其是高管的位置，我们更容易认为他需要综合能力，这当然有道理，但我们也忽略了一点：没有完美的个人，只有完美的团队。这就意味着，他的弱项可以用支持系统来弥补。我们真正需要的其实是团队的领导力，这一点在第十八讲当中会有更详细的阐述。

选拔高管就是要找到一个最匹配公司发展需要的人才。至于弱项如何弥补，比如说销售出身的负责人不懂技术怎么办，我会在“做好任命”那一讲和你详细说。

所以说管理者有“选人困难症”，本质上不是选择真的很难，而是没有做好两件事。第一，向后退，跳出问题本身；第二，从企业的需要出发，而不是从你的理想出发去制定标准。

3.如何克服

好，那这两件事怎么才能做到呢？我给你贡献几个招数。

首先你有没有发现一个细节，就是全球机构投资总监、COO和CEO这三个人在一开始填A4纸的时候，仍然认为技术最重要。为什么？因为他们有偏见，他们三个人都是技术出身，这样的经历一定会让他们产生偏好，甚至是偏见。人最容易“灯下黑”。

所以另外两个背景不同的参与者参与到讨论中就非常重要。否则的话，他们三个人对于技术的偏见就不会被挑战。

所以我的第一条建议就是，一定要认识到自己和团队的偏见，一定要让不同的声音进来，只有当你能够跳出你固有的偏见，从其它甚至是相反的角度来看问题的时候，你才可能做出最好的选择。

我的第二条建议是用工具逼迫自己对不同的标准进行排序，由此跳出贪心，理性思考。

你不要小看A4纸，或者小黑板的作用。人的讨论容易发散，而一旦发散，就又会陷入到感性而不是理性抉择的道路上。最后很容易被当下的情绪，甚至是讨论过程中谁更有说服力而影响决定。

相反，当你逼着大家把标准写下来，并且排序的时候，这时候选择就不太会被当时的情况而影响，而你也能跳出贪心的状态，开始懂得放弃，而放弃就是做选择的关键。

换句话说，你需要的标准是这样的：开拓海外市场的能力和经验最重要；其次，要懂技术；第三，建造和管理团队的能力；第四，什么什么。而不是下面这样的标准：这个人应该同时懂市场、懂技术，还能建造和管理团队等等。后一种标准根本无法执行。

我的第三条建议，你需要对每条标准进行“分离”，找到具体的考核项目。这话是什么意思？

你肯定记得，一开始没有达成共识是因为大家仍然在泛泛地谈能力，比如我要求这个负责人有管理能力等等。但是管理能力太大了，具体是什么管理能力呢？你会发现只要你还在谈能力，这个标准又白制定了，因为每个人的理解都不一样，很难达成统一。

但如果你把这个岗位的需求进行分解，也就是我们这门课一直强调的“对问题进行分离”，就会发现所谓的能力，其实可以被拆分为“在什么场景下，花多少时间，做成一件什么事”。比如，对于这个岗位的负责人来说，我们要求他首先能在五年内，带领团队开拓发展中国家市场，等等。这个时候你就会比较容易去判断哪个人更合适。

我们对人进行评价的时候，张口闭口喜欢谈能力、谈素质。但其实那张A4纸上写的东西，应该从这个职位要为公司做什么，达成什么样的目标出发。这样我们就可以判断哪一个人或者哪一种人更可能达成我们的需要。否则我们就会在两个大而空的标准之间来回徘徊，最后仍然是选择困难症。

好。最后我们再抬个杠，如果按照标准比下来，两人还是难分伯仲怎么办？特别简单，靠直觉。你别觉得我在敷衍你，CEO的直觉是经过市场检验的，本身就是个强有力的武器，前提是他完成了上面这套理性判断的过程。