去年开始看《金字塔原理》，陆陆续续看了半年，今年在看完了时间管理相关书籍后，下一个主题就是看金字塔原理相关的，希望提升自己的结构化思维能力。结果发现这本书翻译的真的很烂，于是又看了英文原版，发现仍然看的是晕晕乎乎。于是又看了麦肯锡系列的五本书和相关的视频，终于感觉理解了一点相关的内容。目前总结的部分主要是《金字塔原理》有关解决问题的部分。

麦肯锡内部对于解决问题的方式有一套自己的方法论，叫七步成诗法。分别是界定问题，分解问题（建立issue tree），确认重要议题，安排工作计划，研究重要议题，归纳建议，汇报交流。这个在《麦肯锡方法》里面有提及。在咨询界运用的非常广泛，是一个处理问题非常好的框架思维。

界定问题

什么是问题？

问题是现状与理想状态之前的落差。由于现状与希望达到的理想状态中间的落差是问题。比如你想减肥，问题的本质是你希望达到的苗条状态，与目前不满意的身材之间的落差。企业希望提升利润，问题本质是，企业木盈利现状与希望达到盈利状况之间的差距。

为什么要先明确问题？

这貌似一个很简单的问题，但由于每个人对于问题理解的不一致，往往会出很多问题。在企业中常常需要多人协作，可能每个人对于问题的理解是不一致的，如果不先进行澄清问题，后续的方向就可能出现偏差。比如，老板提出了我们最近一个季度要提升销量，经过沟通后了解到因为整个部门的全年目标是销量和利润，在上季度利润是超额完成的，但是销量完成的不达标，需要在这个季度重点提升一下。了解到这个背景后就可以知道，这个季度可以适量增加营销预算来用来提升。

这里面需要注意的是，有时候对付提出的问题并不是真正的问题，而是问题的表象。需要我们去挖掘表象背后真正的问题。比如，你是一个新店长被委派到一个绩效比较差的门店工作，老板告诉你这个门店的问题是销量差，销售人员积极性不高，客诉比较多。看起来有三个问题，但是仔细分析发现这三个问题其实都是表象（结果），背后的真正问题需要进行挖掘。

如何界定问题？

定义问题需要遵循smart原则：

（1）specific（具体而不空泛

（2）Measurable（可以衡量的，可定量的）

（3）Attainable（可实现的，以行动为导向的）

（4）Relevant（相关的）

（5）Time-outband（有时限性的）

只要明确了问题属于上面7种议题中的哪一种，基本上就能够对于问题有明确的定义了。比如你要换工作，那你要明确一些问题，例如你想什么时候换工作？什么规模的公司？岗位要到什么级别？薪资要到什么级别？想清楚这些你找工作的目标就会明确了。

在解决具体问题上，麦肯锡内部对于界定问题提供了模板，分为是：

问题：对于问题的准确描述，参考smart原则

背景：对于问题发生的背景进行描述

决策者：即最后的方案由谁来拍板

成功标准：问题要解决到什么程度才算成功，这个其实就是界定R2是什么

范围：问题的范围，包括什么，不包括什么

限制因素：需要在什么时间内完成。解决方案预算不能高于多少。

分解问题

议题有哪些类型？

确认了问题的类型后，还需要根据现状对于现状摸清楚，以便于界定议题。因为实际工作中存在问题，肯定都会思考解决办法，在解决问题的环节又会遇到新的问题。所以根据不同的状态产生不同的议题。议题可以根据对于目标的明确与否分为2种，每种又细分共7种类型。分别是

1.有明确目标：我们该做什么？（没有方案），我们该不该做（已经有了方案），应该选择哪种方案（有多个方案），如何完成方案（有方案不知如何执行），实施了方案发现没有效果该怎么办（第一种的变形）

2.没有明确目标：不明确未来目标？（典型战略规划类），我们的问题在哪，未来去何方（不明确现状，不知道如何走向未来）

如何分解问题？

分解问题是为了将大而泛的议题，拆解为更小的可以执行的议题，这样方便后面进行执行。分解的过程需要符合mece原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），即相互独立，完全穷尽。

相互独立：主要靠个人的逻辑思维能力，辨别两个分类是否有重复，如果有重复说明分类不清晰。这个看起来很简单，但在实际操作中让人往往容易忽视。

完全穷尽：主要靠对于议题的了解程度。所以经验越丰富，做到完全穷尽越容易。

常见的分发有几种：二分法，过程法，要素法，公式法，矩阵法。但是不能生搬硬套这些，关键要找到合适的分类方式。另外重点说明一下咨询行业常用的逻辑树。

逻辑树有三种：议题树（issue tree），假设树（hypothesis tree），是非树（Decision tree）

1.议题树（issue tree）

2. 假设树（hypothesis tree）

假设树是按照解决方案的思路来拆解，通过假设来驱动。先提潜在方案，然后进行论证，是否正确，然后逐一排除。比如有一天老板告诉你，说订单量最近下降了，需要你排查一下原因。你可以按照议题树一项逐一排查，这样肯定能够排查出问题，但是这样比较耗费时间和精力。而现实生活中，往往的情况是时间紧，任务重，没有那么多的时间给你系统的排查，需要快速输出方案。特别是咨询顾问，都是以小时为单位算报酬的，如果用这样的方法，不仅显示不出他们的价值，客户也等不起。但如果你比较熟悉这类问题，可以直接开始提出假设，然后假设是运营投放导致的，或者线上bug导致的，或者竞争对手导致的。然后先问下运营最近投放是否有减少，或者问下开发最近是否上线了什么需求导致bug，或者问下市场同学最近竞对是否有促销活动。这样能够快速验证你的假设并找出解决方案。

3. 是非树（Decision tree）

是非树又叫决策树，是对于问题了解的情况下快速进行验证的方法，是一种对话式的方式。拆解两个结果，只需回答yes or no，非常简单快速。但一般使用场景在已经有了多套解决方案后执行，如图。

什么时候采用哪种逻辑树？三种分类方法的使用场景有所不同，一般在初期对于问题不太了解的时候，需要确认问题在哪里，运用议题树。当对于整体框架比较了解之后，再确认解决方案的时候，用假设树。当对于框架，解决方案都比较了解的时候用是否树。

应该采用哪种分类方式呢？同一个问题有不同的分类维度，应该采用哪种分类更好呢？例如提升产品的收入，可以按照不同渠道分解（a+b+c），也可以按照单价*销售量分解。如果不同渠道的单价是一样的，通过渠道的方式分解，分解到最底层，还是要按照单价*销售量分解，不如开始就选择单价*销售量这种方式。但如果不同渠道的产品价格不一样，那么用不同渠道的方式可能会更好一点。而很多商业的问题其实有很多框架可以来学习，例如面对多个方案选择，可以采用swot分析法。是否要进入新市场，有波特五力分析法。针对互联通渠道投放有AARRR模型分析法等。

这里可能还会遇到一个问题，就是对于自己不熟悉的领域，不知道如何运用框架，而且也暂时找不到相关资料。这个时候就需要运用从下往上思考法了，这个方法就是先发散思考，把所有能想到的事情都列出来，然后进行归类分组，最终形成框架。

议题树应该拆解到哪种程度？一个原则是拆解到你能改变这个要素为止，还以如何提升收入为例子，收入=单价*销售量。影响单价的要素有生产成本，利润空间，渠道费用等。影响销量的要素有推广投入，渠道数量、营销策略等，到这个层面发现利润空间有下调的可能，那么就可以拆解到这个层面了，进一步围绕如何通过调整利润空间调整单价，提出各种假设。所以拆解的层数可能是3层，也可能是8层，取决于对于问题的把控程度。

优先排序

优先排序主要是将议题分解后，需要对于不重要的议题剔除掉，专注于重要的议题。因为时间是有限的，如果可以判断某些因子影响很小，就不用再进行分析了，这样可以节约资源，提升效率。

议题分析

剔除次要的要素后，需要对于主要的议题进行重点分析，由于议题很多，需要逐个分析，需要列出计划，让多个人协作一起完成。

重点分析

每个人分配完计划之后需要对于每个议题进行重点分析，这个时候需要讲究2/8原则，将主要精力和时间分配在重要的议题上面。因为时间是有限的，不可能有时间分析所有议题，只要能抓住主要议题得出结论就行。

汇总成果

每个人将所得到的结论进行最终的汇总，形成最终的方案。这个时候就要运用金子塔原理来搭建文章结构。运用结论先行，以上统下，分类归组，逻辑递进原则。进而形成一个完整的文章结构。一个检测方法是电梯法则，将你的观点在2分钟内解释清楚。如果讲不清楚，说明还没有想清楚。

汇报沟通

汇报需要运用故事思维，运用故事金字塔来讲你的方案描述清楚，但这里需要根据你的受众不同，讲解的重点和方式有所不同。比如对老板，重点是先讲结论，然后再讲理由。如果对于其他对于此类问题还不清楚的人，则需要先讲背景，再讲结论，然后再讲理由。