根据PMI 2014年数据显示：“37%的组织认为不准确的需求收集“是项目失败的主要原因；匮乏的需求管理实践是导致项目失败的第二大原因，仅次于概念组织优先级。

该研究清晰地指出了一个普遍存在问题——企业内部持续存在项目表现不佳的问题，正是由于需求管理不恰当或不成体系。

与此同时，那些具有成熟商业分析时间的组织正大幅度提高项目成功的概率，与那些没有“章法“的组织形成鲜明对比，在项目或产品开发过程中屡屡碰壁，付出了昂贵的”试错成本“。

那么，商业分析究竟是什么呢？

简而言之，商业分析是识别商业需要，推荐相关解决方案，并记录和管理需求的一系列活动集合。

从识别商业需求到解决方案的实现，正是开展企业项目活动的关键任务。

可以试想下，如果项目组成员对组织的目的和目标没有清晰的认识，也无法明确认识到组织当前面临的问题和困境，更无法认识到高层级商业需求下的具体最优解决方案该如何确定，开展活动时数据不充分，方案不恰当，没有计划，充斥着混乱和各种不确定，那对于整个项目活动的开展无疑是灾难性的。人员职责不清，活动安排不合理，更是雪上加霜。

比如还有很常见的场景：一些项目的进度排得很紧，由于时间紧迫尚未规划就开展战术性活动。最后折腾半天，结果却项目延误，更惨得是项目失败，发现可交付成果根本无法满足客户或市场的需求，人力物力财力统统打水漂。

拍脑袋干活，后患无穷。“谋定而后动”，尤其是对于预测性的项目来说更应该如此。

所以，组织内部的商业分析工作必不可少。

而商业分析师正是为此工作殚精竭虑，在项目过程中承担起“智多星”的职责，是组织内部的“军师”，为项目活动的开展定基调和方向，并包括需求评价，具体的解决方案的提供，跟踪和评估。

通常商业分析时间的五个领域分别是：1.需要评估；2.规划；3，分析；4.跟踪和监督；5.评价。

今天首先来聊聊需求评估吧。

需求评估也就是机遇足足面临的商业问题和机会而进行的商业分析工作，一般来说是比较高层级的分析。

问题和机会从哪里挖掘？无非是对自身和外部环境的正确理解和分析，再根据当前组织的实际能力，确定实际的可行的解决方案选项。

需求评估提出的解决方案被采纳，将帮助组织达到期待的未来状态。再正式的重要性项目中，还需要产生很关键的可交付成果——商业论证，它也是项目开展的重要输入和基础。

需求评估开始的第一步：识别问题和机会

“我们正在解决什么问题？”“这个机会解决的客户问题有哪些？”“有哪些人受影响或收益？”“有哪些潜在的机会？”商业分析师从启发信息开始来发现必要的数据以全面识别问题或机会。

良好的实践包含以下几个方面：

一，识别干系人

在需要分析过程中，识别下述干系人会很有帮助：

1.      启动或负责项目的发起人。

2.      会从改进的项目和项目集中获益的人。

3.      对解决方案能提供财务支持或其他支持的人。

4.      使用该解决方案的人。

5.      作为解决方案的结果，将导致其角色和进行的活动发生改变的人。

6.      对可能的解决方案部分或全部能够市价管制或限制的人。

7.      参与实现该解决方案的人。

8.      支持该解决方案的人。

在此，责任分配矩阵可以用来对需求评估中受影响的干系人进行分类。

二，调查问题或机会

商业分析师应专注与对问题或机会进行足够的研究以充分了解情境，并避免在这个阶段进行完整的需求分析。“情境”，也就是我们通常说的“背景”，问题和机会是在什么样的背景下产生的，对商业分析师开展深入调查很有帮助。

三，收集相关数据来评估情境

当内部数据缺失或无法获得时，可以采用标杆对照法，与行业内类似的组织所报告的或已找到的类似行业的平均值进行比较。数据收集完成后，可以使用一些技术例如帕累托分析法和趋势分析法来分析和构建数据。

四，起草情境说明书

情境说明书可采取的格式如下：

——问题（或机会）是“A”

——具有的效果是“B”

——产生的影响是“C”

五，获得干系人对情境说明书的批准

一旦情境说明书草拟完成，就意味着获得了先前识别的受到影响的干系人的同意。这是一个关键步骤，因为情境说明书为随后评估商业需要的工作提供了指导。若是跳过这一步骤，就很难确定是否抓住了当前情境的本质。

这个过程可能是正式也可或非正式的。也可能不会在初审既获得批准，需要修订或重申获得干系人的同意。

需求评估开展的第二步：评估组织的当前状态

一，评估组织的目的和目标

有些组织的商业分析师可能被允许查看商业战略文件和计划，以获得对行业和市场、竞争、产品和当前可提供的服务，潜在的新产品或服务，以及其他用于发展组织战略因素的理解。

若没有，需要商业分析师进行访谈来确定相关信息。

组织的目的和目标是记录商业需求的重要输入，与情境有关的目的为应对商业需要的变更或解决方案提供了背景和方向。（公司战略把商业计划中识别的目的转化成可行动的计划和目标，目的通常更宽泛并延续一年以上，而目标则更为具体，通常比目的期限更短，比如一年或更短的时长。）

注意，目的和目标应该是“SMART”的：

——S-明确性

——M-可测量性

——A-可达成性

——R-相关性

——T-时限性

二，SWOT分析

若没有正式的计划，商业分析师也可以运用SWOT分析法来帮助评估组织的战略、目的和目标。它是一种常见的促进与干系人讨论的工具，适用与一些涉及组织高层级和重要方面的讨论，尤其是有关某个具体情景的讨论。它还可以帮助理解商业需要相关的高层级观点。

商业分析师可以使用SWOT创建结构性的框架将情境分解成根本原因或贡献因素。

三，相关的标准

当决策进行哪一个项目或项目集时，可以使用目的和目标来作为衡量标准。

例如当目的和目标是创收，扩大市场或增加新产品的项目级或项目就成为关键；当主要目标是降低成本时，过程改进或消除成本的项目集或项目就很重要。

四，对情境进行根本原因分析

一旦情境被发现、记录和批准后，它还需要再行动前进行分析。（当需要解决的问题达成一致意见后，需要找到根本原因或机会贡献因素，便于建议一个可行和适当的解决方案。）

根本原因分析——用于确定引起偏差、缺陷或风险的基本原因的一项分析技术。

机会分析——一个关于潜在机会的主要方面的研究，以确定成功推出能实现机会的新产品或服务的可行性。

常用的方法包括五问法、因果图（常用的因果图有鱼骨图和关联图）、过程流。

五，确定解决情境需要的必要能力

一旦获知某个情境的根本原因或贡献因素后，就可以制定纠正问题或利用机会的方法。对于简单过程改进的情境，仅建议过程改进方法不用增加新能力或其他资源。

对于较为复杂的情境或机会，则需要新的能力，比如软件、机械装置、熟悉员工、厂房或地产。

确定能力的方法包括能力表、亲和图（它是多用途的工具）、标杆对照。

六，评估组织的当前能力

具体操作方法包括但不限于过程流、企业和商业构架、能力框架。

七，识别组织能力的差距

存在与当前和所需状态之间的差距或缺失的能力就是需要增加的能力。这些能力一般被称为“将要”特性和功能，可以通过执行差距分析被识别。

需求评估开展的第三步：建议满足商业需要的行动

一，纳入增加能力的高层级方法

这个方法不是详细的项目管理计划，也不如项目章程的详细度高。相反，它是增加能力的建议路径。

二，为满足商业需要提供可选方案

商业问题很少只有一个可能的解决方案，增加新能力通常由多种方法，建议也就必须包含所有可行的选项。

虽然商业分析师不能决策哪一个方案是最好的选项，但他们通常被期望提供建议以及支持该建议的事实和证据。解决方案决策主要由商业发起人或问题所有者确定，他们通过从解决方案团伙或负责制定方案的团队得到关于方案可行性的补充输入进行决策。

三，识别每个选项的制约因素、假设和风险

制约因素是执行项目集或项目的团队选择有关的任何限制，可能与商业或技术有关。

假设是被认为正确的、真实的或肯定的，无需实际证据或证明的因素。

风险是不确定的事件或条件，假如发生的话，可能对一个或多个项目产生正面或负面的影响。

四，评估每个选项的可行性以及对组织的影响

在决定哪个是优选选项时前，商业分析师会评估每个潜在选项的可行性。如此比较下来，一个或更多的选项可能会因为缺少可行性被放弃。评估包括比较潜在解决方案选项在关键变量或“可行性因素”上体现的可行度。

通常不是一个因素如成本的事件来决定某个选项可行与否。最好根据多种重要因素来分析。

包括了运营可行性、技术/系统可行性、成本效益可行性、评估因素等。

五，推荐最可行的选项

在可行性分析之后如果还存在两个或两个以上的选项，应该推荐最可行的选项，采用的方法可以按照每个选项满足商业需要的成都来排序，具体方法可参考加权排序。

如果只有一个被确定为可行，在大多数情况下会被推荐。

当没有可行的选项可以满足需要，推荐的选项就是不做任何事。

六，为建议的选项执行成本效益分析

这里的收益和成本的估算，比在可行性分析过程中更加详细。

最常见的计价技术包括了投资回收期、投资回报率、内部收益率、净现值等。建议方案应该至少包含一项。

需求评估开展的第四步：组合商业论证

在大多数情况下，商业论证中进行的分析会帮助组织选择最佳项目集或项目来满足商业的需要。商业论证以一致的方式来详细检查项目集和项目。商业论探索了问题或机会的本质，确定了其根本原因或成功的贡献因素，并呈现了有助于完整建议的各个方面。

商业论证基本组成部分至少应该包括问题/机会、情境分析、建议、估算。

商业论证的价值不仅仅是一个简单的输入，它是在项目集或项目工作中会被引用的一个动态文件。基于项目集和项目的进展的不断发现，可能由必要回顾和更新商业论证。

当商业论证不完整或不存在时，产品范围可能会不清晰或定义不充分。后果可能是范围蔓延、从而导致返工、成本超支和项目拖延。

关于需求评估就暂时聊到这里，从以上论述中不难看出商业分析工作的严谨和缜密。

说点题外话。

罗胖在今年的跨年演讲中讲了一个核心概念“躬身入局”，它来自曾国藩讲过的一个小故事：

老翁发现儿子和另一个人各挑着担子在田埂上对峙，因为谁也不愿意下到田里踩上一脚泥。于是，老翁跳到田里替对方顶着担子，等对方空手通过田埂后，再从他那里接回担子。这一来，问题迎刃而解。

正如罗胖所说：什么叫“做事的人”？不是置身事外，指点江山。而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成解决问题的关键变量。

商业分析师亦是如此。“秘密法宝”其实一点也不神秘，认真做事，回应真实世界的挑战，干就是了。