文/侯亦萱
作为职场人，也许你会面对大大小小的提案。
你有超强的分析问题的能力，实力完全没有问题。为了能够让同事、领导、客户满意这份提案，你花费大量时间跑市场做调查，收集数据分析数据然后做成几十页的PPT，希望自己用实打实的数据能够征服在座的各位，然后得到满意的答复：“做的不错，这份提案通过了。”
但事实往往相反，老板和同事根本不理解你在讲什么，最后只能失望的摇摇头：“很抱歉，我们没办法采纳这份提案。”
而同样的问题，别的同事做的提案那么精简，却博得了领导的赏识。到底是什么原因呢？
《极简思考》这本书作者迈克.费廖洛，书名又为来自世界顶尖咨询公司的高效工作法，告诉我们失败的原因不在分析问题的能力，而在于你解决问题的能力。
这本书教给我们一种解决问题的方法：结构化思维过程。通常我们都是从数据得出结论，而“结构化思维过程”告诉我们以论点为核心来构建整体方案，通过不断地重复与迭代，表述简练直达，能迅速抓住重点和特有的故事思维，这种方法能让我们的提案通过率大大提高。
《极简思考》的作者迈克.费廖洛的高效工作的方法被许多世界知名公司推崇，他是著名的演说家和培训师。
迈克.费廖洛毕业于美国西点军校并以优异的成绩获得优秀毕业生，他的著作著作还包括《一页纸工作法》和《盒子里的领导力》，这些书融汇了他曾经就职的世界顶级咨询公司麦肯锡的工作经验，教授读者真金白银的实战经验。
《极简思考》这本书从定义问题、提出核心建议、选择结构、创建故事、讨论/打磨故事、选择重要事件、证明或推翻假设、整合信息和分享想法九个步骤阐述“结构化思维过程”，
每个部分环环相扣，步步紧逼，最终来证明或推翻提出的观点，以使得提案通过。
第一部分：定义问题和提出核心建议
1、如何定义问题
找个草稿纸或者白板，把问题写在上面，与问题的发起人和团队人员一起讨论，最后确定真正的问题是什么，找到事情的根源才能朝着正确的方向去解决问题，做到对症下药。如果做些没用的努力只会浪费大家的时间和心血，人力物力都会受到损失，这样就不但没有解决问题还会引出别的问题。火上浇油一定要不得，因此首先要确定问题所在。
2、提出核心建议
核心建议=假设（一个容易理解的假设）+触动点（对利益相关人有价值的触动点）
《极简思考》这本书告诉我们要遵循“先假设，后触动点”的顺序来提出核心建议，例如“我们应该通过改变供应商，集体采购办公用品，因为这样我们每年可以节省200万元。”
如果你先提出利益触动点，就会失去对话的控制权。
人们的思维大多是“原因-影响”的因果顺序来思考问题，核心建议中的“假设”就是“原因”，“触动点”就是“影响”的顺序更容易让别人认同，因此你的建议也会更容易站住脚。
如果我们先提出利益触动点，例如“我们每年可以节省200万元，通过——”，空白部分就是别人可填入的假设方法，这些假设方法会有很多种，可能决策人本来的出发点跟我们就不一样，他会认为通过别的方法更容易实现这个目标。
所以这种先提出假设，然后是利益触动点的方法更容易让沟通者接受，更加自然的顺序。
确定利益触动点要注意两点
1.沟通对象优先
迈克.费廖洛告诉我们人们大多时候是根据自己的想法提出建议，这些建议可能只是打动了自己，却和沟通对象没有利益关系，也根本没有打动沟通对象，因此方案的通过率更会大大减少。
2.给利益触动点设定优先级
也许你会遇到这样的情况，你需要同时跟很多利益相关人汇报情况，而他们的需求又都不同，那么你怎么才能让自己的建议通过呢？
首先你要事先调查好谁是决策者，谁是参与者，谁是陪坐的人。你需要做到把核心建议指向决策者，不需要迎合陪坐的人，并掌握对话的主动权。
找准决策者，你就要据此选择触动点，给触动点设定优先级，也就是排序。
举个例子，“我们应该进入英国和法国市场，因为由此可以给我们带来X千万元的利润，同时增加Y%的系统适用性”，这就表明了我们的决策人员更关注利益方面的问题其次是系统适用性。
如果我们的决策人员是首席运营官，而其次重要的是财务人员，那么我们的核心建议应该是“我们应该进入英国和法国市场，因为由此可以增加Y%的系统适用性，并且会带来X千万元的利润”。把最重要的触动点放到最前面，剩下的依次排序。
当你的核心建议写好之后，你应该检查是否符合以下几个问题：
1.我的建议是否清晰明了，并且具有可执行性？
2. 如果其中有对这个想法不熟悉的人，他们是否清楚我在建议他么做什么？
3.我的核心建议中是否设置了能够让利益相关人产生共鸣的利益触动点？
4.我是否有按照这样的顺序“先假设，后利益触动点”来写下我的建议？
5.我的利益触动点能否用具体的数字来替代？
6.我的触动点是否在3个以内？
7.我是否按照利益相关人员的顺序给利益触动点排序了呢？
如果你正确回答了这些问题，并且也得到了周围同事的认可，那就恭喜你，你的核心建议还是不错的。
第二部分：选择结构/搭建框架
接下来就是搭建框架，目的就是为了引导你的沟通对象得出你的结论也就是核心建议。
《极简思考》这本书介绍的框架有两种，层形结构和列形结构。
搭建框架时时刻要谨记把自己的核心建议放在最顶端，下面部分都是为了来一步一步导出你的核心建议。
什么是层形结构？
层形结构如下图：
列形结构如下图所示：
层形结构适用于哪些情况？
1、如果你的沟通对象缺乏背景知识，并且对形势变化也不是很了解，用层形结构能够帮助沟通对象理解你做出这个核心建议的初衷，就会和你站在相同的立场来考虑你提出的建议的合理性。
2、一开始你的沟通对象会抵触你的建议，可能他们对你的建议有了解但是不太喜欢，没有很打动他们，这个时候层形结构能一点点将你的沟通对象带进你的思考当中，这就促成了你的建议的认同感。
列形结构适用于什么情况？
如果你的沟通对象非常熟悉这个方案的主题，或者根本不需要你列出所有信息，你可以选择列形结构框架。
还有一些情况下，你可能需要复合结构，也就是层形结构和列形结构都会出现的结构框架。
最重要的一点是要决策人明白你的建议的合理性，如果你的决策人需要的是层形结构，而其他人是列形结构，毫无疑问你应该选择层形结构框架，因为你的决策人直接决定了你的方案是否能够通过。
搭建好框架你需要从两个方面来评估你的框架，区别化和完整度，也就是里面包含的内容既没有信息缺失也没有重叠，并且保证每个内容都是独立完整的。
第三部分：创建故事、讨论/打磨故事、选择重要事件和证明或推翻假设
1、创建故事、讨论/打磨故事、选择重要事件要注意什么？
故事思维，让沟通对象零误读
当你在叙述自己的故事时，要使用完整的句子，可以减少话语中的不确定性。比如“充分利用”等词就是一个不确定的词语，不同的人就会有不同的解读。
例如，从层形结构到故事：
“背景介绍”是第一部分，其次是“形势变化”，最后导出你的核心建议。
例如：“很久以前、、、、、、、”（背景介绍）
“然后过了一段时间，发生了一些事情、、、、、、、”（形势变化）
“最后，救世英雄拯救了我们，他通过做了、、、、、、、、”（背景介绍）
这是非常符合人类思维的一个故事思维，因此也会促进沟通人对核心建议的理解。
故事思维可以让内容像故事一样既有逻辑性又有节奏感，更容易引导沟通人的思维和你的思维一致，可以让沟通人更容易理解。
2、讨论/打磨故事和选择重要事件，就是和公司相关部门不停地沟通，收集更多的观点和数据，提取案例进行打磨，反复迭代，用各部门的反馈来优化方案，选择最具代表性的事件来证明或者推翻你的假设。
第四部分：整合信息和分享想法
1、整合信息首先要选择沟通方式，将信息嵌入合适的传播载体。
沟通方式可以是语音，电子邮件，备忘录或者报告的形式，沟通方式应该按照沟通对象的喜好来决定。
作者迈克.费廖洛告诉我们在沟通中要铭记的原则：不管是什么样的载体，内容多并不意味着好。
整合信息应该包括一个好的标题、内容提要、报告主体、风险和机遇、计划和附录，附录是你的备用资料，它存储的内容是你在报告时的细节问题。
2、分享想法最重要的是读懂沟通对象，其次是提前分享信息。你越能读懂沟通对象越能进行有效的沟通并且影响对方。
提前分享信息是让你的沟通对象提前预知你的方案建议，给大家缓冲的时间，你的方案也能被大家更好的接受。
《极简思考》这本书作者迈克.费廖洛，告诉我们要改变固有的思维，培养自己“结构化思维过程”的能力，是方案清晰、简洁和有说服力的关键所在。你需要锻炼自己洞察问题本质的能力和思考沟通对象的目标的能力，才能让你的核心建议被大家所接受。将结构化思维过程融入到工作和生活当中，你会节省很多的时间和精力，用“结构化思维过程”这种高效工作法去传递我们的想法，坚信自己能够创造出巨大的价值。
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