第10章团队学习

第1节协同校正智慧潜力

以NBA球为例，只具有备个人影响力，在团队当中，会出现相互交叉甚至矛盾，只有协同校正的团队，有共同的愿景以及相互理解才可能出现协同一致才有可能取得最终的胜利。

以爵士乐队为例。他们理解协同校正叫做最精彩的状态。就是演奏小组处于演奏如一人的状态。就是达到一种境界。

团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。

学会团队学习，对当今机构来说有着前所未有的重要性。德赫斯说过，为了行动而相互需要的人们，正式成为组织机构中关键学习单元，这个原因很简单，几乎所有重要的决策都是由团队完成的。

在组织内部团队学习有三个关键方面，第一，对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解，这里需要挖掘每个人的思想潜力，以超越个人的心智。第二需要有创新的协调的行动，比如一个乐队自发而协调的行动。大家的人际关系是一种操作信任关系。行动中相互有清醒的认识，相互的依赖，相互的互补。第三，团队成员对其他团队起作用。学习型团队要不断通过广泛传授团队学习的技能和实践方法，来培育其他团队的学习实践。

团队学习是一项集体修炼，尽管它包含个人技能和理解能力。团队学习修炼，包括深度会谈和商讨实践艺术这是团队交流两种独特的方法，在深度会谈中对复杂和微妙的问题要有自由的创造性的探讨，要悬挂和临时忘记自己的观点，相互深度聆听。相比之下，在探讨中不同的观点都摆出来得到阐述和辩护，同时找到最佳观点，支持眼下必须做出的决策。两者模式可以互补，它们之间都有意识的交换。

防害团队也有深度会谈和商讨的强势，影响力存在。他们有习惯性的防卫，还有抽象战争。我们必须学会释放，这种潜力已给深度会谈和商讨聚焦能量。

系统思考尤其容易引起习惯性防御，因为核心思想是自己行为创造现实。系统思考要求成熟团队去开发能力以深入探讨复杂的、冲突性的问题。

团队学习如同其他所有修炼需要实习和演练的过程。从实习演练到实战实践需要不断重复的一个过程，是演练实战再演练，再试战，这样我们才能形成一个团结学习型团队。

集体智能、趋同思维，只是个人在群体压力下的屈服和顺从。所以掌握团队学习的修炼方法是建设学习型组织的关键一步。

第2节团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商

一、深度汇谈与商讨

海森堡的《物理学及其发展》著作中论述道：科学植根于交谈，不同的人的合作可能最终达成最重要的科学成果。揭示了协作学习的巨大潜力。在集体中，比个人单独思考，具有更大的智慧悟性和洞察力。

波母姆是一位出色的量子理论家。他开发了一套深度会谈的理论和方法，“心里对更大的智能流动达到开放状态”。那些特殊的交谈开始有了自己的生命，把我们带到事先从未想象过计划过的方向和领域，这只是情境条件巧合的产物，还不是系统的修炼和实践的结果。

波姆1965年出版的《狭义相对论》中特别指出，系统观点和心智模式更明确的联系在一起，科学的目的不是知识的积累，而是创造心智图谱，指导我们形成感知和行动，让我们不断在自然和意识之间交互参与。

波姆最突出的贡献是，在于他认为思想主要是“集体现象”即粒子的集体特征“电子海”，这给团队学习提供了独到的洞见。揭示“反效果思考”和电子一样思考也应该被看成是系统现象，它来自我们交往和交流的互动方式。

交谈的类型主要有两种深度会谈和商讨。深度会谈的目的是超越每个个人的理解力。大家都悬挂或暂时忘记自己的假设，又可以自由沟通，引发自由的探索，使大家深层经历和思想都浮出水面，同时又能超越个人的观点。

波姆认为深度会谈的目的，是揭示我们思想的不连贯性有三种：一是思想否认自己的参与特性。二是思想只在自己运转，就像程序在运行，而不是探索现。三是思想建立自己的参照标准来解决问题，而这些问题本来是思想自身参与引发的。

以偏见为例说明，一旦我们接受一个人的观点，这个思想，就变成代理会积极主动的参与，决定我们如何与那个特定人打交道，而打交道的态度又反过来影响了对方的行为，心存偏见的，我们却没看到自己偏见在决定着我们所见所为。偏见之想就必须隐藏在他主人的视野以外。

深度汇谈的方法，帮助我们看清思想代表特征和参与特性。开始对自己思想采取更有创造性的姿态，是减少反应式的立场。

如果将深度汇谈比作溪水，那么敏感度是一张“细眼网”能打捞思考的溪流中精微含义。波姆认为这种敏感度是真正的智能资源。

所以集体的智慧将不连贯的思想变得越来越连贯一次，让他变得有秩序感，协调感，美感或和谐状态。

深度汇谈有三个必要的条件：一是所有参与者都必须“悬挂”自己假设，就好比假设悬挂在我们面前；二是所有参与者都必须把其他人看成同事，平等对待；三是必须有一位辅导员来为深度会谈护持场境。

悬挂假设像基本的反思和探寻技能，包括观察，跳跃性推断，和探寻抽象推断背后的理由。

相互看成同事，对建立正面的心态及弥补深度汇谈带来的心理脆弱都非常关键。对团队而言，质疑有几方面含义：每个参与者必须真心想要获得深度会谈的利益，并把它看得比保持自己地位和特权更重要。必须放弃隐蔽观点的安全性，必须消除恐惧，避免武断指责。它要求你愿意摆弄、推敲和测试新想法。

为深度汇谈护持场境的辅导员，他的基本职责包括帮助大家对过程和结果都保持拥有者的态度，即大家对过程中发生的一切负责任。辅导员要非常小心，行事一方面对化过程中要提供知识和帮助，另一方面又不能有专家和医生的心态，那会把大家注意力从成员转移到自己身上，而忽视了大家的想法和责任。辅导员应该做到，不说或少说话，少解释。当深度汇谈经验和技能有一定的积累后，辅导员的角色可以转变为一个普通参与者。

深度汇谈和商讨的平衡，一方面人们在商讨中做决策，在深度会谈中则要探索复杂问题。学习型团队能够掌握深度汇谈和商讨之间的转换。两者的实践是一种特殊的关系，是深度的相互信任和渗透。

反思、探索与深度汇谈，“行动科学”方法的深层共鸣，包括公开自己观点，接受他人影响的重要性，以及把自己的心智模式与现实本身相混淆的危险性。

深度汇谈的愿景，包括“更大的意义共享池”。经理人初步阶段学会区分两种类型共识：向下聚焦型共识，即很多个人观点中找共性。向上开启型共识，即寻找超越每个人观点的更大图景。还需要基于以下思考，每个人都要有一个观点，他是一个观察现实的方法和视角，每个人的观点都给观察更大范围观点提供独特的视角。

二、面对“现实”：冲突与习惯性防卫

在伟大的团队中，冲突能变为富有成效的创新力。形成愿景过程的核心，即共同愿景。冲突会成为持续深度汇谈过程中的一部分。

相对平庸的团队，冲突只能会是观点，更清楚各自的立场是观点根深蒂固，彼此都不肯妥协和松懈。他们会启动习惯性防卫。

举例一个以自然习惯内化的经理人，会陷入两种困境，一种是把自信心姿态内化于心，相信自己可以解决很重要的问题和方案，用自信心保护自己，拒绝不同的观点免受外来的影响，另一种就表面自信，而内心隐藏着自己的无私，这样的经理人会自挑重负，非常善用于习惯性防卫，避免暴露他们决策背后的思考，而保住自己决策者的光环。

团队是组织的微系统，习惯性防卫成为组织的特征模式，根植于团队。这样会组织团队能量的流动，必须激发大家的共同愿景，防止陷入习惯性防卫活动，这样会阻害和阻隔集体学习的实践。举例atp管理层的营销模式揭示了一个核心的问题，一系列习惯性防卫活动都隐藏于转移负担的结构模式中。习惯性防卫是自我封闭，他能够隐匿自己的存在。

在大多数转移负担模式结构里，有两个可能的杠杆作用点，一削弱症状缓解法的效果，二强化根本解决法的作用。缓解习惯性防卫技能，基本上就是把那些强化根本解决法的技能，在转移复杂模式中已有体现，即反思和相互探寻的技能，探寻的方法是暴露自己的假设和推论，公开接受他人影响，同时鼓励别人也这么做，就是有效的探寻眼下问题的起因的方法。

习惯性防卫可能是那些特别困难和特别重要的问题的信号，通常防卫心越重，大家辩护自己的观点是围绕的问题越重要。如果能够有效的亮出这些观点，他们就有希望成为大家深入了解思想的窗户 。

学习型团队的特征不是防卫心理的消失，而是面对防卫心理的不同方法。忠实的承诺叙述团队自身的实际情况，对内部和外部都郑重的承诺，更准确的看清现实，还要求我们同时看清隐藏现实的策略和计谋。

习惯性防卫，实际上是封存了我们能量的保险柜，我们只有把它打开，智慧和能量才能得以开启，才能创造未来。

三、缺失的环节：实习演练

实习演练基本原则是在虚拟世界进行试验。虚拟世界的实质是允许进行自由的实验。例如一个广告公司的虚拟演练，给予创造性团队的理念，将大家一起进行一场头脑风暴做实验，然后设计故事情节，进行模拟测试，在选代理高层进行演示，再选出客户相互的表演的一种经常性的练习。演练的成果是针对具体的问题作出决策，但这些决策往往是很大时间压力下进行的，做出的决策但是遗憾的是没有人能对不同的决策方案人的智力高低进行评估反思得到更好的决策。

第3节  学习如何演练：深度汇谈

基本条件包括：1、整个团队一起参加；2、解释深度汇谈的基本规则；3、实施这些基本规则，如果任何人感觉未能“悬挂”自己的假设，那么团队叫承认他现在做的不是“深度汇谈”而是“商讨”；4、创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困难，最微妙和矛盾冲突的问题。

深度汇谈“演练”的目的是：培养团队的技能。

通过一个公司的“演练”全过程的案例，让我们看到了化解了他们30年市场部和开发部之间的矛盾，讲产品外侧迂回进攻的方法，停止使用，开始研发新的并购方案，并对顾客提出了新的理解，对企业管理有创新，结果，还发现了经理人给人是老套古板的形象。

第4节  团队学习与第五项修炼

系统思考的观点和工具都是团队学习实践的中心内容。波姆对深度汇谈全部研究采用系统的观点。贯穿了他科学生涯的主线，在物理学中不断推进整体性观点，当思想是集中思考溪流中的污染物他的主要批判是碎片化支离破碎，拆解部件的思想倾向。

学习性团队应对习惯性防卫的方法，实质上是系统性的。它包括内部和外部，两方面的防御。

观察和思考是最简单直白的解决方案。

当系统基本模式用于复杂和潜在冲突性的管理，问题是讨论交流一定会客观化。需要注意，负担转移和不能带情绪色彩。

如果没有共同语言来处理复杂的问题，团队事件就要受到局限性。

个人感悟：团队学习非常重要必须大家开诚布公，打开心扉，深度汇谈的方式是非常好的一种模式，值得学习和借鉴。