关于企业管理
经历过两家创业公司，在企业管理方面各有千秋。不是刻意来对比两家公司的管理机制，仅写点自己的感触。
TB是从创始团队到下面的员工，沿用了一部分华为的管理方式和制度，华为的管理在业内是出了名的狼性。什么是狼性？有头部的带领作用，有团队协同攻坚，目标一致、相互扶持、共同成长，基于此，我能在TB创业初期感受到从上而下的团结一心和凝聚力，而这样的企正向的企业文化会不断吸引志同道合的同伴加入，然后滚雪球似的不断壮大。
GC则相对涣散，员工的归属感不够强，加上创业的基因前后更迭过，无法形成一个特定的企业文化。创业公司的管理确实和创始人（团队）有很大关系。
再回到管理的问题上来，管理的本质始终是人。“打鸡血”的状态其实只适用于创业初期，是不可持续的，一个普通员工不可能一直处于鸡血状态，就像人在谈恋爱的时候不可能一直保持激情。最佳的理性管理者，是要将合适的人放在合适的岗位，要提供合理的协同环境和激励政策，同时还要提供合适的晋升通道、培训制度等。当然，创业期的员工关怀也是必不可少的。
谈创业公司的管理，本质要回答的问题是“员工为什么会放弃大公司，而加入到薪资、福利、稳定性都无法与之比拟的创业公司？”。目前我了解到的有如下几个驱动因素：
第一，晋升空间较大，晋升时长较短。
第二，能力的发掘范围广，试错成本较低。
第三，扁平化，沟通成本较低。
第四，厌倦按部就班，有实现自我想法的诉求。
满足以上因素的创业公司，首先要提供扁平化的管理架构。创业公司的组织架构一般为三级——“老板-总监-（主管）员工”，壮大到一定规模后，随着业务方向的增加，架构会升级到四级，甚至在创业最初期是“老板-员工”的二级架构。
组织架构决定了员工的晋升机会和晋升通道。不是所有的创始人都是全能型人才，他也同样需要发挥自己最擅长的部分，这也是创始人在给自己提供一条晋升选择的路。创始人一般不仅仅只处在权力的头部，创业过程中同样也会需要下沉到部门。
GC没做好的一点在于创始人不放权，既不给到总监做决定的权利，又没有搭建起与员工间的协同沟通机制，以至于出现了开冗长的会议且无法做决定的局面。所以，创业公司的创始人和管理者应始终以成就公司为目标，以成就团队和员工为导向，最终才会成就自己。基于此，我们才有机会谈企业的容错性、包容性，谈赋能员工的成长，谈搭建沟通和协同等等。
其次是创建并延续企业的基因和企业文化。当然，这和创始团队背景、业务方向等息息相关。拿TB举例，华为是一家擅长TOB业务的公司，从华为出来的创始团队，注定了要以TOB作为企业的基因，因为他们更擅长打磨产品和服务。如果团队的基因是TOC端，也将会有C端企业的玩法。企业的基因决定了团队的选择、影响着业务方向、产品的逻辑、企业关系等企业发展的方方面面，简而言之，创始团队决定着企业的基因和文化，而管理团队决定着它们的可延续性。
最后，也是最重要的一点，就是管理团队的开放性和包容性。创业路漫漫，随时都有可能砍掉某条业务线，或者新增某个业务线，既不能在一棵树上吊死，也不能随市场热点不停变换。只有创始团队和管理团队在方向上达成了一致，才能给到员工更多尝试和实现想法的机会。管理者要分清楚员工的个人能力、性格特点，在有新的业务产生的时候，学会“调兵遣将”，方能“有的放矢”。
