当把生涯规划变成自己的模式，会是什么样的体验呢？
没想过自己会有生涯规划的习惯模式，直到最近觉察到，看到应聘者简历我的第一思考就是这个应聘者怎么发展可能会更适合。
以前我喜欢看应聘者过往的职业发展轨迹，喜欢研究这个应聘者这样的经历一路走来到现在是什么样子。
现在，我又多了项爱好，就是对应聘者进行职业评估，规划候选人的往后职业发展。
面试案例
公司招聘信息
招聘岗位：客户经理；
岗位主要职责：
1）存量客户的需求处理，关系维护；
2）新客户的拓展、开发、建立；
3）销售业绩的达成，存量订单管理。
岗位主要要求：
1）同行销售经验，技术能力，产品知识；
2）新客户开发经验。
应聘者小李简历
1）学历证书：985院校，英语6级，PMP证书；
2）三段工作经历：
A，客户经理岗，三年，同行
主要负责某行业重点大客户建立 、发展和关系维护，团队业绩TOP1；
担任行业经理统筹新产品的发展及支撑。
B，高级客户经理岗（售前），一年半，上游公司
主要负责海外业务支撑、销售；
牵头制定售前支撑规范，项目管理规范及流程；
供应商引进，谈判，资源采购，大项目的售前解决方案，交付实施。
C，销售工程师岗，半年，跨行
负责某行业的客户销售、技术咨询、规划、设计等服务；
在公司内部推进产品及解决方案拓展和落地，包括方案交流、需求分析、解决方案设计及商务模式。
拿到这份简历，我的第一想法是，该应聘者的实际情况如何？他的职业发展诉求到底是什么？他更适合往哪个方向来发展？与我公司接下来2到3年的发展是否一致？
面试访谈片段：
我：你的第1份履历中有两个主要角色，请问你最享受哪一个角色？
小李：行业经理吧。
我：那你能具体说说你负责的行业经理角色主要是做什么吗？
小李：当时我担任行业经理这个角色，主要是负责公司的新产品从市场拓展和策划，售前解决方案，销售和之后的项目交付，基本上算是负责全流程了。
我：涉及到全流程的跟进，你最享受这个过程中的哪个环节呢？
小李：也不能说是某一个环节，确切的说是能整个业务流程的对接，全流程跑，另外新业务新市场，我也很喜欢。
我：我可以理解你是更喜欢业务流程的管控和推动吗？
小李：可以这样认为吧。
我：那怎么后来又跳到另一家公司呢？
小李：3年的时间该掌握的也都掌握了，人往高处走吧。
我：嗯，但到了第二家公司，实际上你的角色很杂，这样你销售角色的时间精力不多吧。
小李：业务部当时在发展，确实各种工作都来了，我就都接了。
我：只是无奈的接受？
小李：也不是，我本来就有些喜欢这样的工作内容，单纯的销售我到是不太喜欢。
职业生涯规划技术在面试中的应用
1，用能力三核访谈来提炼应聘者的能力
很多时候，面试官对于应聘者能力的评估只是停留在应聘者对自己的能力认知和自我阐述层面，怎样才能挖掘出应聘者更深层的能力信息，更精准的识别出应聘者能力的深浅呢？
生涯规划技术中的能力三核访谈技术来解决此问题。
面试官通过对应聘者过往工作经历的访谈，对他的成就事件或重大影响事件深入挖掘和剖析，可以提炼出应聘者的能力三核，包括知识，技能和才干三个维度。
知识，主要是基础知识与信息，比如学历、资质证书等。不同岗位不同行业，需要不同的基础知识，当然这也是可以快速习得的。
技能，运用知识和经验，通过练习而形成的趋于完善化、自动化的复杂系统，一般分为通用技能、社交技能、专业技能。技能通常需要一定的时间和经验的累积，以及刻意练习，但可以快速迁移到新的岗位上。
才干，自发并贯穿生活的思维或行为模式，比如专注、亲和力、感染力等。才干更接近一种模式，自发的呈现，但其实也是可以刻意练习让其更具魅力。
2，用CD模型来评估应聘者与岗位的匹配度
当我们问到，面试官对应聘者的评估依据是什么，面试官通常可以说出一二，面对这样的结论，似乎是对的，又似乎缺了点啥，到底哪里不对劲呢？
其实在于，面试官对应聘者的匹配性评估可能存在的模糊的问题：
1）局限于相对笼统或片面的评价。
2）对能力未进行分类，混淆不清，哪些是可以快速弥补，哪些是可以迁移，哪些是需要时间和经历才能提升的。
3）匹配性更多是站在公司立场的单项匹配，未曾考虑到双向匹配，以及联动的效果。
生涯规划技术中的CD模型从组织匹配度和个人满意度两个维度做双向评估，来解决此问题。
A-面试官把提取的应聘者能力三核的能力跟现有岗位的要求进行比对，以此评估应聘者的胜任能力：
1）应聘者对岗位知识的差距有多大，是否可以快速补充；
2）应聘者可能快速迁移过来的技能有哪些，与该岗位要求技能是否一致；
3）应聘者的才干有哪些？是否跟公司用人文化一致？
4）应聘者身上有哪些能力是公司很欣赏和希望引进的？
通过如上信息的匹配，对应聘者进行能力要求的评估，当下是否能胜任该岗位？若当下有差距，根据应聘者的实际情况预计多长时间内可以胜任岗位要求，这个节奏公司是否接受？
B-面试官把该岗位要求对应的可能的回馈与应聘者的个人需求进行匹配，看是否能达成一致。
回馈=薪资+发展空间+情感意义（情感意义，对于应聘者来说，就是对公司的初步认可度及对岗位的期待程度）。
这里公式的两边是应聘者和公司双方来评估的，公司方如果未考虑到可提供的发展空间和应聘者的情感意义，只跟应聘者谈薪资，则公司可能会承担过高的人力成本，两边就容易失衡；而对于应聘者，只有清晰的知道自己最关注的是哪些方面，才可能做出正常的个人需求，从而更理性的判断个人需求与公司回馈的一致性。
如上两个维度的匹配，可以相对合理的判断当下岗位的满意度，以及个人需求的满意度。
3，用职业定位十字架来做职业发展组合策略
面试评估后拟录用应聘者，管理者可能会有隐隐的担忧，应聘者当下胜任该岗位不代表以后也能胜任，公司在发展中，应聘者能跟着一起走多远呢？
主要的问题在于：
1）我们在面试时，更多是基于应聘者的过往经历来评估他对该岗位的胜任情况，但过去并不代表未来，过去的能力胜任并不意味着往后的能力也能胜任，尤其是在快速发展中的公司；
2）应聘者对该岗位的意愿度并不意味着他一定是适合该岗位的，个人兴趣跟岗位类型的匹配不一定一致。
生涯规划技术中的职业兴趣访谈评估和职业定位十字架组合应用，为新人做出职业发展组合策略，来解决此问题。
如果在面试分两步走：
1）面试官通过职业兴趣访谈式评估，得出应聘者的霍兰德三码，可以跟该应聘岗位进行匹配；
2）通过职业定位十字架，把应聘者的能力、兴趣，结合岗位的要求，拟定职业发展组合策略。
例，如上案例，根据应聘者的面试情况，可能的职业发展组合策略如下：
入职头半年，1）在销售岗位上，加强E，提升S；
半年后同步 ，2）同时安排部分重大项目工作，发挥E，提升C；
1年半-2年后，3）转销售指导，兼任团队管理。
最终，我们在录用应聘者时，拟定了一份录用通知书，同时附上一份职业生涯发展线路图，包括：
1）录用岗位的岗位职责、能力要求和薪酬；
2）根据应聘者的能力、意愿和公司的用人理念，初步规划的下一阶段2条发展路线，以及对应的岗位能力要求。
我希望我的每一个候选人回顾过往求职选择时，认为在选择我们时是正确的。
面试是一门技术活，面试的能力有深有浅，如果在面试中运用职业生涯规划技术，不只是猎到一个适合的人员，更是让他在公司的发展中，能走的更稳，更远，更坚定。
