陪伴就是力量  之2

《怎么办》系列分享之   组织能力决定企业的生存

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（故事背景如有雷同实属巧合  如有伤害反馈必改）

 分享时间：2020年3月13日

如果这一天真的来临，我们除了互道珍重，还请留下点什么......

本文  30秒快读

（1）

线性增长时期，市场基本面长期处于稳定态。

长周期的稳定态，会让企业产生思维惯性，认为本企业无需过于在意突发性风险。企业间的竞争主要展现在外部资源抢夺和内部协同效率提升上。 

本文分析及解决方案的思路，不是从【反共识】切入，而是从【组织心智】角度来展开。

线性市场竞争的考核标准是：

《管理工具组合包》为我所用，来应对政策、市场、竞争、用户，四维竞争态的能力。

但在疫情这种黑天鹅事件冲击下，之前的一切好用的管理工具都呈现出失效或降效。

（2）

疫情下，各企业的应对方法不是去独创或共创一种解决方案或工具来自救。

建议看看《组合包》的角落处，是不是有平时不太在意的管理工具，能达到拿起就用、用着很爽的作用。

例如本文提到的【组织力】及【组织力中的组织心智】这类管理工具。

各位创业界的朋友：

黑天鹅事件今天不是第一次，在历史长河中，前辈们用破产、倒闭、异军突起、陡然而富等演绎着跌宕又起伏的大戏。

我们穿越历史：洞见他们面对黑天鹅的抗争经验。总是能总结出一些可以同构迁移的方法：

刺穿原组织心智+旧管理工具重新组合+意志力=破黑天鹅不二法则

（3）

作者把【组织心智】定义为【动词】

为更好的解构【动态的组织心智】，在写作时采用了 动态的场景（虚拟出一个真实的场景） + 三视角（企业视角、上帝视角和作者视角）的方式来阐述。

（4）

本次对【组织心智】在企业管理中的运用，采用的是三步曲法。

【 第一步  破思维定式 】  剪辫子    去思维惯性、动作惯性

【 第二步  破路径依赖 】  奖辩子    组建内部红蓝军，PK中统一共识找到员工中的【灯火传薪】者

【 第三步  破利益格局 】  找变子    破组织心智落地手段：利益先行 + PK中选拔与淘汰 + 以价值观为标准

（5）

【破组织心智】落地的关键是：员工相信吗？

案例中的湘缘食府员工的选择是: 相信。

所以添加了员工用行动证明的各类照片。

各位创业者: 分析案例是表象，透过案例找到自己  破突发危机 的思维模式才是本文的交付。

（本次分享用影视手法重现  疫情下餐厅老板的自救路）

2020年春节突然爆发的疫情，经营《湘缘食府》5年有3家分店的王志峰脑颅血压快被逼炸了：

没有用户

没有营收

没有支援

没有希望

每年春节供货商休假的时间大致是：腊月27、28至大年初7.

为了确保春节用餐高峰需求，《湘缘食府》备了大量的蔬菜、肉禽、奶蛋、调料、辅料......。

参考着19年春节，客人在外面排着队，厨房却告诉他蔬菜、肉、调料库存快清空的尴尬。

于是今年他在春节前还专门请春节不回家的供货商老高吃了一顿饭，陪着供货商喝了顿大酒，心里打着美滋得意的小算盘，表情还明确的告诉老高像我这样请供货商吃饭的老板是不多的...

半瓶牛二下肚，老高对着灯泡誓言：不管别人怎么样，必须先确保《湘缘食府》的货...蔬菜、肉禽价格涨到天，都按今儿说好的价格供应时。是心里美滋还是因惦记着妹子，在酒精和老高流氓假仗义的誓言下仿佛灵魂都得到了升华...

一颗花生豆有股霉味，嚼着有点不舒服。王志峰不舒服的皱了下眉头，一口把霉花生吐在餐巾纸里。

这颗花生豆的霉味，直到30多天后的2月底，七位《湘缘食府》股东开《第N次疫情战备会》时还没有散去。

对面坐的玉哥是相识快10年的朋友，因认识很多政府口的人，玉哥看着餐厅生意好想入股，王志峰也就答应了入伙的请求。

在这第N次的疫情战备会上，玉哥爽直的提出: 员工没上班就不能给工资，老子都没收入了，还发个球的‘全员满薪’，那个敢去闹就弄他。

玉哥旁边是张处，是一位有钱不知道怎么花的‘海里人’。

玉哥说话一如既往的有力且慢：我觉得本次疫情是肯定能控制住的，大家要有信心，不能在关键时刻掉链子.....，我们要相信政府的决心.....,很快就会好起来的.......

强仔是餐厅厨房老大，襄樊人，中等个头人很敦实。炒得一手美味的湘菜，今年初强仔交了30万，也成为了餐厅的员工兼主人。

听着张处的讲解大势....绊哒脑壳.....

强仔问了句: 王总，厨房里的蔬菜都烂了，啷个办吗？ 还有鱼都脱水了，啷个办吗？没回家的厨师问能不能放他们走...他们想回家.....

“王总”，我们前面的娃娃有67个。现在都在怪我春节前强行把他们留下来，现在天天在宿舍，那都不能去...

一个房间70多平米，平均17个娃娃住一起，快60天，都快被逼疯了。说话的是公司总店长兼公司运营总监—秀琴。

秀琴和强仔一样都是年初成为员工兼主人的。只是家里积蓄少点只交了20万。

“他们还好意思闹，天天不上班就在宿舍玩。春节前我们可还提前每人给了600元一人的春节加班费的。每人600.....可不少了.....什么事都不干.....还要拿全部工资.....”.

“也太没良心了吧”

老板娘冒了一顿火，让整个办公室静了下来.....

王志峰突然又想起了发霉的花生味...

面对突然的新冠疫情........

面对吵吵嚷嚷的股东会.....

面对拿了奖金，不上班还满薪，却牢骚满腹的员工.....

面对自己付了全款进的货，却要全额退还春节用餐押金.....空空的钱袋子......

都怪新冠、都怪老天不公！

王志峰不光想，还说出了口。身为极品乌鸦嘴的他，埋怨老天爷不公的话音未落，就被天上的一道闪电，劈中了汽车前面的大树...顿时，吓得出了身【恐怖汗】。

不管怎么，该面对的还是得面对啊。

怎么办啊！！！

好像有点灵光了。

**在某次上课时好像认识了一家很牛X的公司，专门提供股权激励、投融资、业绩倍增业务。帮助了200余家中小企业解决了各种问题。风闻口碑很好，价钱公道、责任心强、正心诚意的为客户服务、服务结果不满意还能退款........**

叮...叮...

王志峰用微信联系上了对方，把事情给他讲了讲....

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第二天 

救急如救火，立即开始了【帮扶计划】落地。

首先把餐厅现状及帮扶的目标进行了定义.

本次帮扶的目标是：

【帮助餐厅在疫情中及时转型及疫后尽快恢复高速增长】

具体方案是：

《 面对疫情  组织力3招  让餐厅化险为夷 》

【 第一步  破思维定式 】     剪辫子     去思维惯性、动作惯性

先找到问题的：本质

【 在疫情期让湘缘食府  从高效团队 到 悬崖边的本质是什么？】

进行了多轮次、多部门、多员工、多用户的沟通，找到了【发生现状的本质】。

辅导组分析出来的答案和湘缘食府自己的答案在认知维度有多处不同。

分析报告部分内容如下：

线性的企业生命周期规律被刺穿

这五年，《湘缘食府》从零到宾客盈门，再到拥有3家门店，一直顺风顺水。

期间营业额屡攀高峰、用户满意度、转介绍数据持续增加、员工工作积极性和受高奖金刺激忠诚度一直保持在高位....

疫情爆发时《湘缘食府》处于成长期。利润高涨。

突发的疫情就像给飞轮强行按下了【停止键】，受惯性影响企业摔了个大跟头！

本次疫情暴露出《湘缘食府》：

成功是最大的包袱：以前的成功并不带来之后的持续辉煌....

《湘缘食府》团队特别是老板的心智里：

失去了创业初的敬畏、如履薄冰、谦虚。

骄傲情绪在餐厅一次次冲击营业高峰、一次次解决各种难题中被滋养、被放大.....

认 错 —— 是应对黑天鹤事件的第一步！ 把之前的成功【清零】

告别之前的顺境运营模式，把团队的心智模式调整为：悬崖地狱模式。

商业战争中的【认错】是指：

分析之前陷入 营收下降、用户流失、员工崩盘等的原因并找到最优解的过程。是个动词，不是形容词或名词。

【理论推演过程】

之前的成功必然给团队留下思维记忆，持续的成功记忆会反过来影响思维逻辑，并在思维逻辑和思维记忆的影响下改造团队的动作，并在门店经营过程中形成惯性动作。动作惯性是造成组织心智转变最大的障碍。

本次突发事件也暴露出团队只善于打顺风仗。遇到突发大事件，经营思维模式 和 运营动作模式 容易被同时刺穿。

一旦遭遇重大变故，因团队没有应对紧急事件的心理预期，公司股东、高管、员工心理安全感被刺穿，团队情绪引发连锁反应: 暴躁、埋怨、沮丧甚至崩盘。

之前的模式是：

（场景类别）顺境 + （情绪类别） 愉悦和自信  + （运营动作类别）努力和勤奋 = 餐厅经营顺利

现在的模式是：

（场景类别）绝境向困境再向希望的转变 + （情绪类别）坚韧和乐观 + （运营动作类别）自立和自强 = 餐厅逆行突围

构建餐厅运营的三个核心要素同时都在发生变化时：《湘缘食府》的焦虑 和 团队意志 被刺穿！！！

【展望一下】

本次疫情是全国各行业集体黑天鹅....

《湘缘食府》和友商处于同生存态。

如本次只是《湘缘食府》内部的一次突发事件，那公司会不会因此崩盘？

【 第二步  破路径依赖 】    奖辩子    组建内部红蓝军，PK中统一共识找到员工中的【灯火传薪】者

辩黑白才能明事理。

找到了问题的本质，下一步是在辩论、辩解、讨论中出解决思路。

《湘缘食府》之前用的以运营提升为目的的管理工具在本次疫情中基本失效或低效。在与《湘缘食府》讨论中，发现张志峰老板以前带着高管参加过《组织力》培训。

落地方案进行了针对性改变：不是带着客户去构建新方法，而是从客户原有的文化母体、文化基因里去寻找解决方案。

在真正尊重用户思维惯性、理解用户动作惯性的前提下，构建的解决方案才能安全、平稳落地.....

如像友商一样：按自己的逻辑、自己的知识背景出一套解决方案，客户必然是听得很爽、落地很差....

尊重与谦逊 ，是要融到企业骨子里面去后，菜出得来好方案：

逼死自己   让用户用得爽

在顺境中，让员工相信老板！

在逆境中，让老板相信员工！

让全体员工群智涌现、去掉非理性的恐慌和彷徨。

第二步【辩子】 环节    运营落地动作解析：

【辩】+ 【子】 运营落地的小案例

开展【怎么办】活动

《湘缘食府》全体三百多号员工。

一起灵魂三问

【相信什么】

【坚定什么】

【追求什么】

先用抖音连线——开展全员线上培训会，学习灵魂三问的案例分享。

并在线上把全体员工自由组合成了：

【20个】  共渡难关组

【10个】  保持现状组

【20个】  解散企业组

每天各组在组内员工比较相互的解决方案，选出员工代表；

然后各方选出的员工代表，在大群PK，选出一个本方代表；

在每晚的19:30

三方在线大辩论

持续三天的【灵魂三问 ●  大辩论】

三个解决方向的代表队在热烈、期待、充满硝烟的激辩中慢慢统一了共识！

《湘缘食府》

是骄傲的团队、自强不息的团队！

是能打胜仗、能打逆境仗的团队...

餐厅是我家、我爱她

餐厅是我家、我护她

为了我的家

为了我的她

疫情小魔鬼

我们一起“干它”

为什么一定要让员工一起参与讨论？

这个过程的本质就是重塑价值观的过程。

企业的价值观：

在初创期可以是老板定好后，带着员工去执行

当企业发展到三百多人并在逆境中时：鼓励员工一起参与....让员工群智涌现.....

当然群智涌现是有前提的：

老板（董事会所有成员）您要：

信任！

信任！

信任！

谦逊!

谦逊!

谦逊!

在疫情中进化企业价值观是【升维打】

在顺境中：勇攀高峰、诚信、爱心

在逆境中：谦虚、包容、正义、担当

思想统一，进化价值观，剩下的是改变奖励和分配方式。

（分配方式改变：涉及变量过大，不在本文中展开阐述）

实战小案例 1：

在本次辩论中表现突出的10名员工，公司予以【辩子】的称号。

【辩】： 群智涌现的领导者

【子】： 遵循中国文化传统，对高德的尊称。

**并每月**1000元奖励，这10个【辩子】就是企业文化传递的【使者】

灯火传薪的【使者】

实战小案例 2：

把生活场景变成工作场景

所以改变不能只停留在工作上，还要在疫情期间：改变自己的家人，

《湘缘食府》开展了第“二轮‘’PK赛

【连同妻儿一起变 变 变】活动

一起做家务之  【我是家庭小能手--2店厨师 李强家】  一等奖

一起做家务之 【我是家庭小能手--总部会计  黄丽丽家】 **一等奖**

一起做家务之 【我是家庭小能手--3店保洁部  刘芬家】 一等奖

好好学习  天天向上   【我是学习小行家 --2店主管  王峰家】   一等奖

奥运  奥运      【我是运动达人 -- 副总  郑励家】   一等奖

奥运  奥运      【我是运动达人 -- 1店厨房长   吴浩家】  二等奖

各项第一名奖励金：1000元；

第二名奖励金：500元.....

员工激励性被充分调动！

看谁带着妻儿改变得最多、最彻底.....

看谁改变妻儿的方法能迁移给其他员工.....

员工进步：

被奖励几次、分享的次数、点赞的次数、回复的次数、传播的次数，都可以数据化，让数据做业务驱动.....其实在每个场景下都可以—产生闭环效应！

场景 + 数据 + 闭环   是抗击突发事件的三把剑！

【 第三步  破利益格局 】  找变子    破组织心智落地手段：利益先行 + PK中选拔与淘汰 + 以价值观为标准

【变子】是指：

【变】从事的角度找 变量。哪个变量会成为本组织心智的核心要素，及相互关系？

【子】从人的角度确定变量。哪个员工、哪个管理者、或哪个人是“变量”。

在疫情期间 改变组织心智是为了：从慢车道，换挡，到快餐道。

公司级别 — 换车道、部门级别 — 提车速

当然这套运营动作需要毅力！坚韧！绝不放弃！的精神来配合。

并且需要分析

在【变】中，那几个子是核心关键要素，这几个核心关键要素的相互关系是什么？

餐厅在疫情中哪些是关键要素？

战略定力？

组织心智改变？

细分新机会抓捕能力？

价值观进化？

价值网重构？

带着问题，进入了实战辅导阶段

对本话题感兴趣的朋友可添加微信

再找变的因与变的果过程中，介绍一些常规运营打法和杀手锏

常规打法：

发力餐饮外卖：

【想吃点 **好** 的系列】

【想吃点 **快** 的系列】

发力餐饮半成品

【  简单点 系列  】

【 **美美哒 **系列 】

库房前移--社区送菜上门

改变赛道，原材 + 火锅底料 = 销量最大系列

改变赛道【 杀手锏 -- 云用聚餐 】餐饮服务商

小节：

突发疫情的可怕：在于团队的思维惯性、动作惯性被冲击时，焦虑感 + 团队意志力 被刺穿；

改变的过程本质上是：

老板自己相不相信；

员工相不相信；

用户相不相信的过程。

您信！

【天下黑雪游戏】，就是老天收拾你竞争对手的天赐良机；

您不信！

就是这场【天下黑雪游戏】中被淘汰的.....

如平时用的管理工具失效或低效；

改变的方法：不是去独创某种功夫，而是要在自己公司的文化母体里内探，找自己以前听过、学过、用过但忘记的方法。

本文中介绍的是：用《组织心智》工具来应对疫情、核心关键步骤及理论推演的过程和实操阶段的一些运营动作.....

除了《组织心智》以外，各位用了什么管理工具，取得了好结果，欢迎加我们的微信，一起来分享、探讨....

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