《MBA 教不了的创富课》看到最后，脑中忽然蹦出了句关于这本书的“特点总结”，那就是：“书名跟章节不符，章节跟内容不符”，或许还有一点“内容跟文字不符”。当然这都是玩笑话，雕爷这本书干货还是非常多的，自己的收获也一点都不比上一本《蓝海战略》少。

鉴于上面感受的原因，其实并不适合按原章节划分要点（在我看来，书中所谓“XX力”的章节标题，极有可能是编辑硬想硬加上去的）。所以，读书笔记索性打乱原章节，只抓几个我关注以及有所思考的关键词或者关键公式。当然，还要加上上期“用蓝海战略开咖啡馆”的应用延伸。

一、行业链——价值链——核心竞争力（链）

1、分析三步走

我很喜欢雕爷从后往前推的思路方法，真实实用不花哨：一个企业存在的基础和目的就是盈利，而盈利的客观要求就是能够为别人提供价值。那么如何创造价值呢？

这个书中写的很明确了，直接抄这里了：看任何企业问题，首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制…..一系列的药材。

分析企业所在的产业链。读了上本书，满脑子都是价值曲线、价值链，看了这儿，突然发现：是啊，如果不能首先对企业所处的行业位置有个认识，怎么能够清晰地确定到底应当提供何种价值，为谁提供价值这些问题呢。产业链不同，价值链当然也不同。关于这个，书里举了个例子：中国诞生不了“江诗丹顿”。原因是中国目前从各个方面来讲都缺乏一个世界级“奢侈品”的产业链。

分析企业的价值链。从企业定位，就能确定提供何种价值，就能追溯价值链了。这个在《蓝海》中讲的得比较详细。

分析核心竞争力（链）。分析用哪些药材形成核心竞争力，还是倒着推导思考：企业细分市场是什么、我打造这个链条时竞争对手是谁、我突出什么、我藏拙什么、我怎么做才不陷于“不相关多元化”陷阱、我如何才能做到自己的能力和机会的螺旋式上升等。里面三个例子：高端楼盘小超市、洗车创业与守业以及免费菜谱都是打造核心竞争力以及如何应对竞争很好的案例。

2、消除几个误解

品牌是最重要的吗？—— No. 品牌要符合产业链

创新是最重要的吗？——No .创新要符合价值链

没看书之前，我也认为品牌啊 创新啊，当然是最重要的；但看了立刻领悟到以往理解的外行。产业链位置决定是否需要品牌建设。书里雨刷器的例子太好了：对一家企业雨刷器生产商，同样的资源是应该投在所谓的品牌建设上，还是应当投在满足需求的核心竞争力上的提高上，这样看来一目了然。

而且对于频繁交易型企业有用的品牌，对于复杂系统型企业并非十分重要。GE把涡轮发动机品牌改成EG，波音空客也不会因为品牌更改而拒绝购买。

二、战略——运营——团队

1、战略

（1） 系统

战略首先是一个系统概念，是一条完整的链条，对手完全难以模仿的差异化价值组合。各个环节完美统一，才能到战略效果。一招鲜不是战略。这也是竞争对手无法复制和抄袭的原因。沃尔玛成功不在于低价，而是将低价做到了战略的高度，或者说它将低价贯彻成一个系统。Zara 赢也不是仅仅赢在价值曲线的高高低低与别人不一样上，而是整个环节系统跟随战略的一致性。

（2）终局判断

战略不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。先要有终局判断，才能思考今天的有所做和有所不做。清晰了未来后，再反过头来看待今天：如何做战略调整？配比现有资源，该不该冒险，该不该转行。

2、执行

战略和执行的关系。这似乎有点像理论和实践的关系。从理论去谈战略，比如蓝海战略，似乎是唯一的确定的清晰的有步骤的；而如果从实践角度出发，其实就不仅仅是战略问题了，就涉及到执行问题了。

看了《蓝海》觉得制定一个好的战略很重要，看了《MBA》知道了制定战略必须要考量运营和团队，两个因素和战略一起影响着执行。书中的例子，“完美睡眠”是一个很好的战略，但如何让它转化为执行？枕头是一种执行、噪音也是执行、电话铃声高低也是…….这么细小的调整最终真正影响战略。而这些都必须是根据实际情况不断调整不断摸索的结果，不可能事先就能预测到的，都是慢慢执行来的。正所谓好战略都是在执行中修正的。再比如，沃尔玛在美国就能成功，而在德国就败给了麦德龙。同样是节约成本，在德国、美国和中国采取的策略就截然不同。

三、蓝海战略再思考

在蓝海战略中，最让我不解的是如何避免被竞争对手模仿抄袭，并且在模拟开家咖啡店的思想实验中，最终也不得不承认得面对这个问题。那本书后面讲的显然不能满足，不过这本书倒是给了不少解答。

上期模拟开家咖啡馆，我将咖啡馆定位到提供“空间服务”（给人们提供一个商谈、聚会、聊天的空间），并且通过挖掘新需求，将目光聚焦到了这样一个群体——本城市的各种社团 线下组织。在这个时代，他们非常需要活动/分享场地，而且是频繁的购买者。这样，咖啡馆能提供的价值变成：（1）为同城社团线下组织提供优质的场地空间及服务；（2）咖啡馆成为一个集中地，给不同社团提供一个推介、招募、宣传的空间，以及相互交流的机会。

顺着这个思路，蓝海战略的“加减乘除”就是：没有必要过分执着于咖啡的品质；也没有必要提供特别丰富的选择饮品餐食；但是要加大营销力度、主动与来活动的社团建立良好的合作关系，提供良好的服务，并且提供非常好的活动支持。比如，采取多种方式营销，尽可能和他们建立联系和长期合作，提高影响力。

于是，不如索性给咖啡馆这样一个slogan——“服务和连接城市社团”。逐渐形成一种特色：要参加同城社团活动，你如果不知道去哪，去这家咖啡馆总没有错的感觉。看了这本书，我想到避免抄袭可以从两个方面做：1 和社团领导者以及社团成员建立更紧密的联系，就像书中美国curves 健身房的例子，把咖啡馆搞的有交流、有粘合力，让人来这里是一种社交生活的体验。 2 “占领电话号码”的做法。当有了前一步的成绩，也就意味着这个咖啡馆在某种意义上也“占领了”这个城市社团及其社团成员的电话号码，而下面的内容，就可以在此基础上拓展开去了。当然这是那个能力和机会不断拓展的过程、螺旋上升的过程。