每个月定期召开的月度经营会议，管理团队都会总结过往来剖析经营过程中存在的问题，并提出改善对策，但很容易忽视一点，就是对未来的关注，哪些必然影响因素会直接影响年度利润指标，从整个产业链，包括客户市场、原材料市场、尤其公司主要原材料价格波动，甚至需要关注供应商的经营及发展问题等等，用全局观的视角去看到未来，就能及时提出预防性思路及对策，防范于未然。这样必然可以减少紧急救火状态，且紧急状态取得的成绩都不一定理想。所谓亡羊补牢，终究已经产生损失了。
今天第二次学习了精益化生产管理，又重新复习了一遍，感触颇深
精益化生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
我想对于制造行业来说，真的很有必要去学习一下，日本人如何将浪费减到极致，这种生产方式已经融入了他们每一个员工的血液里，他们能自发的进行改善，自发的去做降本工作，虽然丰田的精益化生产，很大程度上在中国实行的效果并没有他们那么完美，主要没有灵活去运用精益化生产，但只要愿意去改善，从企业的八大浪费（过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力），去想法设法的降低各种浪费，就一定是会给企业经营带来成效的。
感悟特别多的有以下几个点，与大家分享一下：
库存管控：
今天汪总也提了，丰田公司所谓的零库存真的存在吗？一般定义上的“零库存”应该是“少库存”，至少在国内制造业，要做到零库存真的可能性很低，但目前丰田汽车的库存确实实现零库存了。库存管控的问题，对企业资金压力带来很大的影响，由于业务部市场评估精准度，计划物流部对生产计划编排准确度，质保部对产品质量管控度，制造部对各工序的衔接度等，都会对库存的管理带来影响，一旦库存管理失控，对我们的利润造成的影响可想而知。管理者应该多去借鉴好的管理方法，从产品、流程、机制、体系、人员等等多角度考虑问题，而非一味的减少库存，造成交付风险，一切的问题都需要从本质性原因着手解决。
质量管控：
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次性做好产品。精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。佐田老师说：下一道工序就是上一道工序的客户，我们绝对不能将不良品交给我们的客户。只有管理好每一道工序的质量，才能降低浪费。
供应链管理：
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。丰田公司不仅自己实现精益化生产，更帮助下属供应商去进行优化工作，帮助供应商实现精益化生产，从而降低成本，真正实现整个流的精益化，达成双赢。
员工的创新培养：
分享一张他们对员工实行的“员工终生制职业发展生涯规划”，尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，很多制造企业也在推行“合理化改善方案”，激励员工自发自主的去进行改善，激发员工善意的创新意识。人类的智慧真的很难预估，即使他们只是平凡的工人，都有自己的奇思妙想，我们管理人员要充分发挥员工的自主性，去信任去支持去鼓励他们的创新，成就员工的发展就是成就企业的发展。
以上为一些个人在学习中的所获，当然还有其他更多的，比如站在客户的立场，去满足客户需求； 如何提升自动化的改善，减少人工成本及质量的稳定性；如何对内部工厂的物流大布局，减少周转过程的浪费等等，后期再分享！
不专业之处，敬请谅解！
