差别认知
技术、技术管理工作的差别
A. 技术开发工作：使用电脑、学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范...
B. 项目管理工作：明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展...
C. 和下级合作：分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果...
D. 和上级合作：领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导...
工作的差别 应对 管理沟通可能面临的困境
A. 技术开发工作，主要和客观事物、自然规律打交道。技术人的基本哲学是精确、严谨、稳定、按照规则办事、讲逻辑而非情感和感受。当技术人员被提拔为管理人才时，他们面对的是充满不稳定因素的对象——人，这个哲学体系需要改变，思维方式需要改变。
B. 项目管理工作，主旋律是“项目执行与交付”，核心是做事，精确性、规范性、确定性依然可以发挥价值，只是把语言和技术规则转换为项目管理的流程和规范。 尽管有开会、沟通，不得不和人打交道的情况，但是依然是在一个有规则的大框架下工作，不构成价值观的挑战。
C. 和下级合作，直接面对人，人的自然性、社会性、情感性交织在一起，并且相互影响和波动，难以捉摸规律。所以员工激励不应该用规范和规则来实现，不太适合。（我的建议是可以读读《行为组织学精要》这本书，它帮助管理者从个体、群体和组织三个层面上去解释、预测和控制组织行为，当然可能比较理论，但是不失为获得方法论的好途径。）
D. 和上级合作，更少的掌控感，更多的不确定性，因为视野范围不同，可能会完全颠覆之前工作获得成功的信念和价值观主张。
**综上：管理沟通的最大难点——确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅提升。**
通过一个管理沟通框架来探讨
| 层级 | 要点 |
|---|---|
| 目的 | 建立通道、同步信息、表达情感、输出影响 |
| 内容 | 内容选取、呈现逻辑、3F倾听、回放确认 |
| 通道 | 沟通意愿、事务需要、沟通风格、信任关系 |
| 影响力 | 职权影响力、非职权影响力 |
框架解读
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目的（可以说，向上、平行、向下沟通三个场景的目的均可纳入几点中来）
1）建立通道： 和谁沟通，怎么沟通，以什么频率沟通。（who、how、when/frequency）
2）同步信息：同步相互不了解的信息（如同步目标、汇报进度、通知等）
3）表达情感：焦虑、压力、快乐、感谢、成就感等（我认为这应该被理解为一种重要的目的,需重视）
4）输出影响：提出意见希望对方采纳、绩效沟通、申请资源等等（希望别人采纳和满 足自己的观点和诉求，从而达到输出自己影响的目的。） 内容：沟通的技巧、工具和流程都需要保证信息的“不失真”，确保双方领会确切意图。
通道：建立良好的沟通机制。
影响力：举个例子，绩效沟通的问题核心其实是在如何做绩效管理上，重点不是沟通。
可被稳定的沟通因素
管理逻辑：管理角色认知和管理方法来看待该问题处理的逻辑，认知和经验会不断积累，逻辑和判断会越来越可靠，掌控力会越来越强，这是稳定的点。
沟通通道：通道水平决定于通道稳定与沟通畅通，决定这两点的是沟通双方的信任水平和默契程度。只有积累，才能保持高水平的沟通通道。
工具流程：根据场景选择合适的即可。（微信、qq、面谈、邮件等等）
影响力：影响力的积累需要时间，发挥的作用也非常稳定，尤其是在说服沟通中。个人的印象里基本决定了，能影响什么人，做多大的事情，这也是沟通可以依靠的稳定因素。
如何提升沟通效率，避免“鸡同鸭讲”的情况
着力点：
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提升沟通通道品质
稳定性：不会谈崩、断了联系，可以相互包容、谅解误会。重点在于信任关系和信任水平。
效率：以最小成本，达到较高沟通效果。重点在于长期磨合和调适的默契。
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提升沟通的技能
工具——基于“3F(fact-feeling-focus)”倾听的沟通层次图
① Fact：通常很容易达成一致
② Feeling：如果不能感受，可以有意识地去询问。
③ Focus：明确沟通的焦点，各自为了达到什么意图和目的。
基于“3F(fact-feeling-focus)”倾听的沟通层次图.jpg
如何做好向上沟通
四类常见问题和解读
1. 和上级能不聊就不聊：总结就是没有意识、意愿或能力与上级建立良好的“沟通通道”。可以从以下四点来改善
(1) 沟通意愿：审视自我角色（工程师？还是管理者？），审视自我初衷（为了自己？还是为了团队？）
(2) 事物特点：判断事务是否重大、紧急、敏感、正式，来决定沟通方式和频次。
(3) 沟通风格：根据沟通对象的风格特点，来选择高效和易接受的沟通方式。对象的风格可以参考DISC模型，模型下的每个对象都有各自描述、贡献、理想环境、压力下倾向、可能的缺陷和高D情绪特征，详情可参见附录一。
| 类型 | - | 对应 | 角色 | - |
|---|---|---|---|---|
| Dominance | 支配型 | -> | The Director | 老板型/指挥者 |
| Influence | 影响型 | -> | The Interact | 互动型/社交者 |
| Steadiness | 稳健型 | -> | The Supporter | 支持型/支持者 |
| Compliance | 谨慎型 | -> | The Corrector | 修正型/思考者 |
(4) 信任关系：信任与默契。
2. 拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度：每个人在判断“该不该聊”的时候，通常是基于自己的管理常识（common sense）。所以又回到管理沟通框架的第一层，目的。明确自己的沟通目的可以从以下两点来判断
(1) 这次沟通能带给我什么价值？
(2) 这次沟通能给上级带来什么价值？
3. 很难领会到上级的意图：主要是信息无失真的传递和接受。3F模型是个好工具，“回放”句式来确认也是个好方法，例如
(1) “你是不是这个意思....”
(2) “你看我理解的是否正确....”
4. 如何影响上级的一些观点和决策：可以从以下两点提升说服程度
(1) 沟通行为：内容、方式、技巧、时机、风格...
(2) 势（影响力）：职权影响力，非职权影响力（我们部门直接体现就是主管们的知识面、技术水平等等过低）
如何做好向下沟通
向下沟通更频繁，但是挑战比较小，除了依靠非职权影响力，多数挑战已经被职权影响力化解了。但是向下沟通场景基数大，是个难点。
常见有以下四类问题和应对方法
1、“如何批评员工”：批评的目的其实是“促其改变”，最好不要违背以下三个原则
(1) 人是OK的原则：对事不对人，批评事，不要打击人，不要给人贴标签。
(2) 具体性原则：要指出具体不好的点，让对方容易认同。
(3) 面向未来的原则：体现负面的“暂时性”和“过去时”，并提供改变的“出口”。
工具：AID批评三步法（发展性反馈）
如果不到批评的程度，只是碰到一些不符合预期的情况，可以采用意图转换的手段
意图转换流程图
2、沟通不顺畅：可以对以下四类员工使用不同的工具和方法。
(1) 内向沉默的员工：建立沟通关系和沟通通道是首要任务，可以使用“积极引导四步法”，打开话匣子。
(2) 总聊不到一块儿的员工：使用上述提到的沟通层次图（事实、感受、意图、共识）
(3) 捉摸不透的员工：沟通层次图&3f倾听来分辨对方的表述，也可以做一些回放，以减少沟通偏差。
(4) 如何给员工的表现进行反馈：建议使用主动积极式的反馈。
3、和“牛人”下属之间的较量：高工管理的四个要点，如下
4、不知如何应对“刺头”员工：“刺头”员工需要让人付出跟多的时间和精力去管理，也就是管理成本很高的员工。可以采用“刺头”员工价值评估四象限的手段
如何督促他的改变，可以采用以下的改变公式
改变一人，可以从他的“痛点”“痒点”出发，并和他一起制定“迈出第一步”的行动计划，从而去帮他克服掉改变的阻力。
附录：DiSC个性从以下四个主维度特质对个体进行描绘
| - | - | - | - | - |
|---|---|---|---|---|
| 支配型（D） | 影响型（I） | 稳健型（S） | 谨慎型（C） | |
| 一般描述 | 爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的坚持不懈的、问题解决者、自我激励者。 | 有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信服的、受欢迎的、好交际的、可信赖的。 | 友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、稳定的、团队合作者、善解人意的、稳健的 | 准确的、有分析力的、谨慎的、谦恭的、善于发现事实、高标准、成熟的、有耐心的、严谨的。 |
| 对团队的贡献 | 基层组织者 前瞻性的 以挑战为导向 发起运动 有创新精神 | 乐观、热情 创造性地解决问题 激励其他人为组织目标而奋斗 团队合作者 通过协商缓解冲突 | 可靠的团队合作者 为某一领导或某一原因而工作 有耐心和同情心 逻辑性的思维 服务取向 | 善于下定义、分类、获得信息并检验 客观的、"现实的锚" 保持高标准 有责任心，稳健可靠 综合性的问题解决者小团体的亲密关系 相似的工作环境 私人办公室或工作环境 |
| 压力下的倾向 | 高要求的 紧张的 有野心的，好侵略的 自负的 非日常工作的 带有挑战性和机遇的工作 | 自我提高 过分乐观 过多的言语 不现实的 | 非感情表露者 漠不关心 犹豫不决 坚定的 | 悲观的 挑剔的 过分批评 紧张的、大惊小怪的 |
| 理想环境 | 不受控制、监督和琐碎事困扰 革新的、以未来为导向的环境 表达思想和观点的论坛或集会 | 人们之间密切联系 不受控制和琐碎事的困扰 有活动的自由 有传播思想的论坛或集会 有相互联系的民主监督者 | 稳定的、可预测的环境 变化较慢的环境 长期的团队合作关系 人们之间较少冲突 不受规则的限制 | 需要批判性的思维 技术或专业领域 |
| 可能的缺陷 | 过度使用地位 制定的标准太高 缺乏圆滑和变通 承担高速、过多的责任 | 不注意细节 在评价人方面不现实 不加区分地相信人 情境下的倾听者 | 倾向于避免争论 在确定优先权时遇到困难 不喜欢非正当的变化 | 受批评时采取防御措施 常陷入细节之中 对环境过分热衷 似乎有点冷漠和疏远 |
| 高情绪特征 | 愤怒 | 乐观 | 非情绪化的 | 害怕 |
