我曾组织策划了一个“秋收起义”的项目，并且带领团队完成的尚算小有成绩。
因为公司业绩下滑，销售团队人员流失严重，我们副总裁要求我“赶紧补人”。
我明白，这不是简单一个“赶紧补人”的问题。
因为他关系到人员到岗的质量，到岗后产出周期的时间成本，招聘季节性问题，以及要对老板负责等等。
或者说业绩上不来，长期下来，老板肯定要问责的问题。逐级问责下来，谁都压力不小。
也就是说，这是个严重性问题。
同时，这也是个系统性问题。而不幸的是，我是问题的源头，问责下来首先会找我算帐。
所以，我跟副总裁沟通后，达成了以下几点共识。
首先，以团队形式招聘为主，而分总团队排第一，总监团队排第二。入职人选必须业绩背景真实，而且团队业绩达到相应标准。
第二，因为马上就要到金九银十招聘季，如果过了这个季节，招聘就更困难，而短时间内有质有量的上人，启动详细的猎头方案。
第三，团队设立基本的招聘指标，但是更重要的是，给到足够的部门奖励。
跟头儿谈判完，我心里就有底了，于是回部门开始启动了“秋收起义”项目。
至于项目如何启动，如何任务分解，如何团队配合作战，如何氛围引导，如何人员激励，等等，这是另外一个话题。
总之，结果还算尚可。而整个部门整整加了一个月班，到月底最后一天，所有人都长长的松了一口气。
这个项目，我们可以拆解出来解决问题的套路是。
第一、定位问题。
这个问题比较复杂。
有时候领导交代一个任务的时候，可能他脑子里即使千回百转的细节演绎，或者说他本身也对问题比较模糊，没有想清楚，所以只是给你简单一句话，但是你一定要加一点细节的同时，进行确认清楚。
而且本身沟通过程中，信息的发出与接收，就会存在偏差。
有的职场新人，或者上级比较强势威严，或者比较更年期，千万不要怂，一定问清楚，如果吭哧吭哧干半天，结果偏离方向，全是无用功，那是有多惨，而且有连带后果。
或者当时没太想好，那就先简单来个以不便应万便：“我先回去梳理一下，拿个详细方案再和您沟通细节。”
缓冲一下，想好了再找领导唠，这样也稳妥。
什么叫定位问题，就是要追根到问题的根儿上。
大家都有的问题是，你妈叫你穿秋裤。这个问题不在于穿秋裤，还是穿棉裤，问题是在你妈怕你冷。
定位了问题，那冷就有多种解决办法，一定要穿秋裤么，比如贴个暖宝宝行不行，比如喝二两烧刀子行不行。
而可能领导的任求要求，可以有两个解决方向，不确切的情况不，你最好做两套应对方案。
比如，领导要求提高利润。那可能涉及到降低成本，还有提高销售业绩。
好了，在成本和销售额上去做功课吧，最后从成本的解度，给一个方案，从利润的角度，给一个方案，或者双管齐下给出的一个方案。
好了，你的头儿一定会夸你，棒棒哒。
第二、确定目标
象“秋收起义”项目，最终跟领导达成的共识，多长时间之内，总监级以上，入职或OFFER多少人，员工入职或OFFER多少人，总计多少人。
最后项目结果，刚刚好完成任务。
第三、可调动的资源
关系到任务的难度系数，比如项目要求的时间周期，质量要求，等等，需要相应的哪些资源配备。
会哭的孩子有奶吃，关键在一个会字。
领导给你调动资源支持，你总得给领导一个合理的理由才行。
比如我上边的项目，以历史招聘数据为基础，同时结合相应的时间周期，以及招聘的人员质量的陈述，我顺利的拿到了我要的资源支持。
以上。
