当你遇到不道德的行为，看到弱者被无端欺负，遭受人身攻击，碰到对自己明显不公平的决定，或者在公司决策过程发现一个明显的漏洞，你这时候是否选择大声说出来？
日常生活中的小事，我们往往倾向于发现什么时直言不讳地说出来，但问题是碰到上述这种有风险的事或者说出之后的后果往往是我们很难控制的事呢，我们会怎么做？而且，由于一系列认知方面的原因，我们也很难把握当时的想法。于是在这种情况下，大多数人倾向于不说或不采取行动，然后将这种不作为合理化。
但是，如果你在工作会议或谈话中不发声，你就不免有失职的嫌疑——作为一个勤奋的员工、富有同情心的同事或有担当的领导者，你会怎么做呢?
首先，要意识到大声说出来在心理上是多么不容易也是多么值得。
纽约大学的心理学家加布里埃尔·厄廷根(Gabriele Oettingen)对参加减肥计划的女性进行研究时发现，那些认为自己能成功的人比怀疑自己的人多减了26磅体重。然而，那些认为自己能成功的人当中如果认为很容易成功则比怀疑自己的人仅仅减少2磅。
研究表明，当人们开始做困难的、对个人有意义的事情时，如果他们认为任务会很有挑战性，他们就更有可能坚持到底。像在生活中一样，在畅所欲言时，人们必须意识到，大声说出来并不是件容易的事。但千万记住，相信自己最终会成功和假设自己会轻易成功之间是有大区别的。
第二，努力减少直言不讳带来的社会威胁。
一般而言，社会动机有五种：地位、确定性、自主性、关联性和公平性。虽然每个领域在程度和表达上存在个体和文化差异，但每个人都需要获得群体中其他人的认同和尊重。对自己的生活体验有信心，有选择的自由，有社会联系，能互利互惠。这些共同构成了人际交往的通用准则——我们在与他人打交道时面临正向反馈和负面威胁。
当你和某人说话时，上述的五个按钮中的任何一个都可能被按下。但最常见的是地位，尤其是当你在一个组织的命令链上进行沟通时。你需要清楚地表明，你并不是要针对任何人，也不是要把恶意归咎于你要谈论的人。你要表现出你正在对可能的影响提供反馈，而没有对对方的意图做任何假设。例如你可以说：“我知道你或许不是有意冒犯，但我是这样理解这个笑话的。”你也可以通过电话联系对方：“我支持你，但我提起这件事是因为我在乎。”对于那些不喜欢拐弯抹角的人，你应该在谈话一开始就亮出你的目标。我们越了解一个人，就越能更好地调整说话的方式。
第三，提前制定预案。
很多时候，我们无所作为恰恰是由不确定性导致的。当陷入困境时，不知道该做什么通常是人们不采取行动的主要原因。这就是“我不知道该做什么”和“我准备好了”之间的区别。
因此，事先制定一个计划就显得尤为必要。有研究显示，提前做好计划者达到目标的可能性比一般人高出300%。而发表意见也是如此。尽管你无法预测每一种情形的具体情况，但制定一个如何畅所欲言的计划可以大大增加你在时机成熟时发声的可能性。
在本职工作中，你要提前确定在什么场合需要大声说出来。例如，当你注意到你的上司是基于不完整的信息做出决策时；或者当你发现改进现有服务的机会时；或者看到一位同事在会议上屡次无理由而粗暴地打断新来的同事时。然后你要在脑中预演如何处理每一个问题：是进行一次直接的对话沟通，还是通过其他更委婉的方式?如果你大声说出来，你将如何开始对话?这些步骤一起构成了你的“如果——然后”计划，即，如果我看到这种情况，我就会那样做。按照这种模式坚持下来，很快你就会发现，你在组织或各种场合中可以带着尊重和影响力畅所欲言。
本文根据《哈佛商业评论》“How to Speak Up When It Matters”一文编译。
