最近在负责1个至少协同6个业务线产品和技术的横向工作，遇到了很多的问题，简单罗列几个常见的：
1、开会宣讲方案和要求时，你看着他在听，并且带回了要求和Action，但总是不按时交作业，或者交出来的作业质量不高
2、钉钉群里@后查看不及时，回复不及时
3、以我确实抽不出来时间，我搞不定等理由一直拖着
4、因为是老板需求，跟老板汇报时，老板总是会提出来很多问题和建议，而实际落地的同学又反过来质疑你带回来的老板的意见
说完了常见的问题，再说说我自己之前的做法吧，有些对，有些不对，大家仁者见仁，智者见智。
1、召集会议，明确事情的背景，说清楚重要性，说清楚文档要求
2、每个业务线拉小群沟通，尽量不在老板群里提某个业务线负责的事情问题非常大，但偶尔也会点一点
3、拉总的负责人（高P）来协调资源
虽然采取了上面这些行动，自己也亲力亲为地参与了很多事情，包括细节方案的确认，帮忙排雷等，但最终实现出来的效果还是一般，主要点还在于协同别人的部分。因为很多事情协同了多次，大家总归因为各种限制或者意愿到处产出不达预期。
最后，再说说我的反思。
最大的反思在于这个事情，一开始对要输出的文档细节就没有非常非常明确的要求和参考，也没有组织各个关键环节的评审，也没有每个业务线组织集中验收，只是作为PM来最终验收结果，验收的问题又只能一遍遍提给协同的产技PM，每个人理解也不一定非常到位，或者执行不一定非常到位，所以导致结果较差。
其次，还有1个反思在于时间轴的管理，虽然一直都有项目计划，但脱离项目计划时并没有非常果断地进行升级来协调资源解决问题，而是想靠自己的能力推动，导致结果一般。
再次，虽然主牵和协同的关系，但老板群里也还是需要适当地体现协同方的付出和努力，让大家都能够被看到，被认可，才能够更加愿意配合你做一些事情。
