赋能，这个物种我认识它至少有一年多了，只是它却只是停留在表层，那种能够安抚一时的层面。
今天，窗外依旧小雨濛濛，整个人也一直不那么在线，无意识的随手抓起床边躺了好久的书《赋能》，用一哲哥分享的读书方法，我发现真的很神奇，在我的大脑里竟然真的可以快速的过滤信息，整合，圈出重点。
这本书分享了当一个企业，处于高度的不确定的环境中时，为了能够高效、快速的应对，那么企业必须向员工赋能。
赋能的路径
赋能作为一个相当复杂的系统工程，就要求企业放弃那种固态的深井式结构，重新全面的建立一种新的网状结构，是的团队更具效率、弹性以及韧性。
怎样更好的赋能？
第一步：将原子化的个人，打造成一个超级小团队。
简单的举例就是让一群人共同的去完成一件挑战，这其中会经过各种筛选，那么最终能够坚持下来的人，一定是拥有着共同价值观的人。
第二步：将这些小团体打造成超级大团体
超级团体的核心：共同的价值观和高度的信任与默契。
这又如何建立呢？在这个时候，我们就要考虑挑战中间的各个环节，要精心的设计，以小组闯关、互动的形式让他们在期间建立信任与默契。
那么在整个环节中，他们的这种默契和信任足已应对之后遇到事情，能够像一个有机整体去思考，去行动。自发的自主决策又行动统一。
然而这个团体是有一个限制的，超过150人就效果不佳了，我们又如何形成成千上万的超强大团体呢？
一个新的名词：接口失灵。
简单的说就是深井结构出现了问题，解决的办法就是横向与纵向的接口加强连接。
这个时候我们通常会采取迂回的政策，当这个团队无法全员和另一个团队达成合作时，你不妨挑选团队中最优秀的一员来和它进行深入的交流，分享团队的精髓及一切的运作。
相当于我们常说的交换生，这样一来二往，彼此就会加深联系。
当然，这种闲聊是不够的，还必须，也就是第三步：建立共享机制。
在新的网状结构的企业中，要想让全员没能够行动一致，那么必须要让团队中的每一个人了解团队的运行。
谢谢你，让我们这样美好的相识。
谢谢你，让我对于方案有了新的思路。
晚安～可爱的你
