企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实践企业家战略。

企业家战略有以下四种：

1：孤注一掷；

2：攻其软肋；

3：找到并占据一个专门的“生态利基”；

4：改变产品、市场或者一个产业的经济特征。

接下来，让我们分别看看这四种企业家战略。

第一：孤注一掷

采用这样的战略通常是为了赢得一个新市场或者新产业的领导地位。这种战略的目标就是获得一个产业的永久领导地位。这种战略的收益很大，但是相应的成本和风险也非常大，所以通常情况下，并不是一个最好的战略选择。

瑞士的霍夫曼罗氏公司从一个不起眼的小型化学公司成长成为一个全球获利最高的制药公司，就是采用了这种战略，他们当时在经营中苦苦挣扎，最好选择了孤注一掷去发现了新的维生素，购买了大量的专利并聘请了研究人员去进行研究，投入了大量的资金和人力成本，60年后，该公司已经占据了世界上维生素市场的一半份额。另外杜邦公司也采用了孤注一掷的材料，最终发现了第一种真正的合成纤维：尼龙。开创了我们现在所知道的塑胶产业。

我们可以发现，孤注一掷的战略就是要树立一个雄心勃勃的目标，开辟一个新的市场。它就像向月球发射火箭一样，如果稍有偏差，所有的努力将付诸东流。

同时，如果要取得持续的成功，必须有系统地下调产品和服务的价格，保持高价无疑是一种错误的选择，为竞争对手支撑了保护伞。

第二：攻其软肋

这个战略可以分解为两个不同的战略，创造性模仿和企业家柔道。创造性模仿与我们一般人对于创新的理解是不一样的，大多数认为创新应该是原创。然而创造性模仿则是重新定义了之前的创新。

IBM在1945年推出第一台计算机后，放弃了之前最初的设计，采用了当时宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC设计方案，采用了创新性模仿的策略，并在1953年面试后成为了当时主流商业计算机的标准。同样的，鼠标和键盘和图形界面并不是苹果发明的，但是苹果把它们都发扬光大了。

与孤注一掷战略相比，创新性模仿的目标也是成为行业的领袖，甚至控制整个产业，但是他们的风险显然更小。这种战略以市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产商入手，它既是以市场为中心，也是以市场为导向。

1947年，贝尔实验室发明了晶体管，但并没有引起美国公司的注意，但索尼的稻盛和夫看到了创新机遇，用2.5万美元这样超低的价格购买了生产权，2年后生产出了晶体管的收音机，并在此后占领了全球收音机市场。这就是担心的企业家柔道战略。那么我们是怎么发现这些战略机会的呢？

1：和自负的美国人错失晶体管的创新机遇一样，自负是一个明显的信号。

2：只盯着那些产生高额利润的客户，而忽视了潜力巨大的市场。

3：迷信质量，产品的品质并不是生产厂商赋予的，而是客户赋予的。

4：对高价格的错觉，因为高价格总会让我们失去用户和引来更多的竞争者。

5：追求最大化，而不是最优化。

所以企业家柔道战略的核心是以市场为中心和导向，而不是以产品或者企业家自己。

第三：生态利基

这种战略的主要目的是取得控制权，并在一个小领域获得垄断地位。这种战略往往不是关注那些明显的重大的领域，而是在一个小的领域里闷声赚大钱。生态利基的战略分为三种形式。

1：收费站战略；产品战略某个流程中的至关重要的位置。从而获取该领域的垄断地位。但是也有其局限，就是一旦占有这个领域，公司也就很难得到更大的发展。

2：专门技术战略；这个战略跟收费站战略类似，只是它们的利基范围更大，在这个技术行业里是独一无二的。能获得垄断的地位和利润。比如本迪克斯公司控制了美国大部分的汽车刹车装置的市场。要想获得这样的优势，必须在新产业的早期抓住机会；同时必须拥有与众不同的技术，而且还要不断改进自己的技术以保持领先优势。

3：专门市场战略。该战略跟专门技术专利不同的是它们更专注于产品和服务，而不是某一项技术。

这三种利基的战略都有其优势和劣势，它们的共同点都是在对一个领域或者市场进行占领和垄断，以获取垄断的利润和市场为目的。

第四：改变价值和特征

这种战略的本质就是在原有的产品或者服务上进行创新，这个战略的目的是创造客户，可以通过四种方式达到这样的战略目的。

1：创造效用；比如1836年，英国人希尔发明了邮政服务，是在之前邮政服务基础上建立了一套标准的邮政流程，可以将信件快速地送到任何地方。创造了客户所需要的效用。

2：定价；典型的例子就是吉利剃须刀，他们将自己的刀片定价很低，但他们的产品只能使用自己的刀片，所以带来了后期的长期利润。吉利所采用的定价策略是按照顾客每刮一次脸的成本来定价的，而不是根据产品本身来定价。

3：适应客户的社会和经济现状；

4：向客户提供所需的真正价值。

自此，我们介绍了几种常见的企业战略类型，企业家战略与有目的的创新和企业家管理同样重要，将它们三者结合起来，就构成了创新和企业家精神。

企业家战略为数不多，而且相当合理易懂，不过，采用企业家战略比进行有目的的创新和实施企业家管理要难得多。

首先我们必须知道哪些领域能找到创新机遇，并知道如何分析。然后才能结合正确的政策和实践，实施该战略。

企业家战略属于企业决策范畴，因此具有风险性，它决不是一种单纯的赌博形式的决策，但也不完全是一门精准的科学，它需要具有企业家精神的企业家根据自己的经验进行评估和判断。