主要内容：产品经理的入门书

阅读时长：20小时

适合读者：0~1年产品经理、交互设计师、应届毕业生

我的点评：最耳熟能详的一本书，首先觉得书名起的好，好记，容易传播。作者很善于营销造势，还顺势建立了自己的平台，作者首先是一位优秀的“产品运营”。这本书和大多数书名中带“产品经理”的书一样，用大量的篇幅在告诉你：你已经知道的东西。或者说这本书适合初学者，对有一定工作经验的人帮助不大。如果你是一位在校大学生，或者刚刚入职产品经理的同学，那么我还是强烈建议你先读这本书，你会对产品经理工作的一切有一个全面的基础性的认识，而且作者在本书的最后，推荐了很多宝贵的博客和书籍，便于你扩展学习。

我的收获：

只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。

给新手使用的产品，一大设计准则就是——无需阅读说明书就能上手！

产品经理招聘信息揭示：

当你对一个产品感兴趣的时候，回想一下脑中萦绕的问题是站在用户的角度，还是站在产品经理的角度。通常，用户会去想怎么用这个产品，才能带给自己更大的好处，产生更大的效用；而产品经理则习惯于绕过表象，从背后看问题的本质，思考怎么设计这个产品才能更好地平衡用户目标与商业目标。

举例：抢车位的游戏

SNS里的抢车位游戏，很多人喜欢。从用户角度出发，考虑的问题就是：我应该怎样玩才能赚更多的钱？怎样最快地买到想要的车？怎么玩最爽……而从产品经理角度出发，思考的问题则是：为什么每个人是4个车位？如果车位多了会怎么样？不同档次的车为什么停车费是一样的？如果高档车停车费高了，会有什么优缺点？的确也有人针对产品经理提出的这些问题做过分析，都是和产品的商业目标有关的。举例说，车位多了，停车费高了，对好友数量的需求就会降低，这意味着站内用户互动的减少，与商业目标矛盾；而反过来，如果简单粗暴地试图增加互动，用户又会不高兴，也不行。总之，没那么简单。

横向，用户的说和做。

怎么说表现了目标和观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。两方面都很重要，我曾经认为“耳听为虚，眼见为实”，所以看到用户怎么做会比听他们说更真实有用，但后来体会到，只了解做是没办法知道背后原因的，而不知道问题的原因也就意味着没法从根本上解决问题。所以我们既要看用户怎么做，也要听用户怎么说，虽然他说的不一定是真话。

纵向，定性与定量。

定性研究可以找出原因，偏向于了解；而定量研究可以发现现象，偏向于证实。两者都很重要，缺一不可，只定量会“以标代本”，看到问题但不知道原因，只定性会“以偏概全”，很可能被部分样本的特殊情况带入歧途。人们认知新事物的过程通常都是从定性到定量，再定性再定量，并且螺旋上升，而了解和证实也是不断迭代进化的。

首先关注目标，任务其次：比用户行为更重要的是行为背后的原因，多问问用户为什么这么做。

避免让用户成为设计师：听用户说，但不要照着做，用户的解决方案通常短浅、片面。

避免诱导性的问题：典型的诱导问题是“如果有××功能，你会使用吗？”一般来说用户会给出毫无意义的肯定答复。

用户访谈的提纲通常是开放式问题，适用于我们心里还比较疑惑的时候去寻找产品的方向，适合与较少的访谈对象进行深入的交流；而调查问卷通常封闭式问题比较多，适合大用户量的信息收集，但不够深入，一般只能获得某些明确问题的答案，调查问卷不是考试卷，不适合安排问答题。用户访谈与调查问卷之间也有联系，我们经常通过前者的开放式问题，为后者收集具体的封闭式问题。

灰度发布：互联网产品发布上线的一种常用形式，先让少量用户看到新产品，利用他们的反馈进行修正，逐步把新产品展现在所有用户眼前。

可以把功能做的少且精、完善、基础性能优异，但千万不要把所有功能都做成半吊子。当觉得一个功能可有可无时，甚至只要没有强烈的理由要做时，要明确的选择：不做！    这便是传说中的“少做就是多做！”

一个需求的DNA：

一个需求的生老病死：

产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品能否赚钱，能否持续地赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。

评审动员大会：

项目背景

我们在哪里？说过去，做项目之前的“悲惨境地”，明确为什么要做这个项目，以让听众“痛下决心”为终极目标。

项目意义、目的与目标

我们去哪里？说将来，做项目之后的美好前景，解决什么问题就算成功了，以让听众“面带桃花”为终极目标。

需求、功能点概述

我们怎么去？说现在，具体用什么方法促使“过去”到“将来”的转变，以让听众“跃跃欲试”为终极目标。

产品模块级项目的WBS模板：

现实中的UC模板：

作为产品经理，我们要毫不推辞地主导产品的一切，培养舍我其谁的霸气，可以本位主义一点，把自己看做团队的中心

“微笑曲线”（Smiling Curve）由宏基集团的创办人施振荣先生于1992年提出。曲线的两端朝上，表示在产业链中，附加值更多体现在两端，即研发和营销，处于中间环节的制造附加值最低。

《用户体验要素》的经典截图，产品经理的工作主要是下面2个，最开始先进行最底部的思维梳理，然后在每进行上面一层级时，都要根据下面一层级来进行设计：

战略层：明确商业目标和用户需求，找准方向，重点是解决两者之间的冲突，找到平衡点。例如，通常的商业目标是赚的钱越多越好，而用户则想花的钱越少越好，这种最底层的冲突没法通过产品设计解决，而要靠商业上找准价值的切入点。

范围层：明确“做多少”，对于软件类产品，是确定功能范围；对于网站类产品，则是确定内容范围。这时候要做好需求的采集、分析、筛选、管理、开发工作。复习一下第2章的主要内容，先要“尽可能多地收集”，灵活运用多种用户研究的方法，不要遗漏，再“尽可能多地放弃”，因为我们的资源有限，只能做最有价值的，先做的“收集”不是为了“放弃”，而是防止遗漏任何“有价值的”需求。

结构层：考虑产品的各个部分互相之间是什么关系，上一步相当于把一桌子菜的原料都买来了，这一步就开始确定哪些原料组成什么菜，具体是蒸是煮是炒是炸了。对于软件类产品，主要工作有交互设计，对于网站类产品，主要工作有信息架构。这一步常见的产出物有软件的业务逻辑图、网站的站点地图等。一般来说，技术部门在这时开始全面介入。

框架层：到了这一步，才出现用户真正能看到的东西。对于软件类产品来说主要的工作是界面设计，对于网站类产品则是导航设计，两者都有的是信息设计。大家经常看到的网页，是上下结构，还是左右结构，导航条在哪里，分几级，都是这个时候设计的。对新人来说，常见的错误就是认为从这里开始才算设计，接到一个任务马上就开始想网站的页面应该长成什么样子，而忽略了上面的几层，这样在大前提没思考清楚的情况下做出来的产品必然会成为一个悲剧。

表现层：最后一步的主要工作包含了视觉设计和内容的优化，比如页面的配色、字体字号等，这里的表现决定了最终产品的气质。这部分是最有意思的，但好的设计师一定要理解商业和用户的目标才能做出正确的设计，毕竟我们不是艺术家。解释一下，设计师和艺术家的区别就在于要满足的对象不同，一个是“你！你！你！你！你！”，另一个是“我！我！我！我！我！”。

产品设计的这五个层次，从整体看是抽象到具体的过程，是从概念到实现的过程，又有一点从商业到产品到技术的感觉。虽然在时间上是顺序的，但各层之间的界限模糊，彼此交叉，而且必须反复迭代。对于很多创业团队来说，也许一个人就要搞定所有的设计工作，也没法区分今天做的是哪个层次的工作，所以这五层并不用写在纸上，而是应该记在心里，有时候可能一天之内做的事情就囊括了五层，但速度再快，设计的思路都是在这里，逃不掉的。

“手里拿着锤子，看什么都是钉子”，锤子是方法和工具，钉钉子是目的。

技术团队简介：

大中之小不如小中之大：送礼的时候后，在一个不太昂贵的礼物类别中选择一个比较贵的礼物，要比在一个比较昂贵的礼物类别里选一个比较便宜的礼物收到的效果更好。比如送一条1000块的围巾效果好于送一件1200块的衣服，我们应该尽量找一些高级的小玩意。

有用的不如无用的：最好的礼物应该是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的东西。比如有纪念意义的水晶奖杯，刻上他的名字，千万不要是几瓶酒、几条烟，能喝掉、能抽掉、能送掉。

有选择不如无选择：奖励或送礼的时候最好不要让接受奖励或礼物的人自己选择。不然的话他会有“我放弃了另外一种选择的感觉，患得患失反而不开心”，经典反例就是：奖励团队“海南游”或每人“现金2000元”。

小奖不如没奖：人们做事往往是出于自己的内在动力，而一旦与奖励挂钩，就变成了一个经济交易，做事的人会开始衡量投入产出的物质性价比，所以给小奖反而不如不给奖。惩罚也是如此，受到小的惩罚后反而会让人感觉心安理得，还不如没有惩罚。

晚说不如早说：在期待的过程中，让员工的快乐最大化，从而增强激励的效果；让朋友在期待的过程中提前享受到礼物所带来的欢愉。比如尽早宣布奖励大家去海南玩，如果可能的话，在项目开始前就给出承诺。

一次送不如两次送：如果你打算给别人两件礼物的话，那么最好分两次给。因为快乐也是边际效用递减的。同样的道理，有很经典的结论：好消息要分两次说，坏消息要一起说，大的好消息与小的坏消息一起说，小的好消息与大的坏消息分开说。

涨工资不如发奖金：涨工资不如发奖金给员工带来的快乐大；同时，发奖金有比较大的回旋余地。对于这类物质激励，一般效用期比较短，发奖金是一次性的，涨工资是长期的，涨了就不好降回去，从第二个月开始，激励效果就微乎其微，孰优孰劣一目了然。

SEO：Search Engine Optimization，汉译为搜索引擎优化，为近年来较为流行的网络营销方式，主要目的是增加特定关键字的曝光率以增加网站的能见度，进而增加销售的机会。

CRM：Customer Relationship Management，指客户关系管理软件。

OA：Office Automation，指办公自动化软件。

SCM：Supply Chain Management，指供应链管理软件。

HRM：Human Resource Management，指人力资源管理软件。

ERP：Enterprise Resource Planning，是企业资源计划的简称。

把握“大会决定小事，小会决定大事”的原则，其中的“大小”指的是参会人数，比如全公司的会议，是没法讨论事情的，只能传达信息。

KPI，即Key Perfor-mance Indicators，关键业绩指标，它是在分解企业战略目标的基础上，分析并建立各子目标与主要业务的联系之后提出的。

像商用软件这种专业产品明显是做给专业用户使用的，他们使用频繁，追求的是效率，所以更倾向于让人适应产品，各种乐器，专业音响都是这样。反过来，设计给新手用的产品必须是产品适应用户，像公共设施中的垃圾桶、电梯，就必须做到第一次使用就能轻松掌握。

不是每个人都能以产品经理为职业，但在我看来，产品经理是一类人，而不是一个固定的头衔。任何人，只要能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去维护，跟踪这个产物，那么，这个人就是产品经理。

解决问题的通用思路：

为了什么？做什么事，解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？

做某件事情“为了什么”是大前提，这个问题问到最深处，必然要到价值观和理想的层面，知道自己需要什么的人在任何时刻都是充满力量的。

“做什么事，解决什么人的什么问题？”是事前需要考虑的，其中“什么问题”和“什么人”是指用户需求和目标用户，“做什么事”则是从用户需求转化而来的产品需求。

要弄清楚“什么问题”，就要从问题的定义入手，想清楚“现在在哪儿”、“想要去哪儿”，然后明确目标与现实的差距，这个差距就是问题所在。

对于“什么人”，我们还可以想得更广一些，泛化到这个问题发生的条件，所以除了“谁”以外，还可以考虑“哪里发生”，“持续多久”，“频率怎样”等。

而“做什么事”就要分析问题和制定对策了，我们要综合考虑拥有的各种资源，给出一个可行的解决方案。这里要明确两点：一是问题不一定能解决，有的时候资源有限，只能把问题放在一边；二是问题不一定都要解决，如果解决问题花费的成本超过任其发生造成的损失，那宁愿顺其自然。

“何时做、谁来做”是事中关注的重点，是计划、控制与执行。我们可以引申一下，“何时做、谁来做”也能提醒我们考虑一些事前的要点。“何时做”提醒我们思考，这件事为什么是现在做？时机是否合适？大家都知道“早一步是先驱，早两步就成先烈了”。“谁来做”提醒我们思考，这件事为什么是我们做？我们的核心竞争力在哪里？

“效果如何”是事后需要讨论的，全书的各章里提到的总结、反馈一类的观点，都是对这个问题的回答，想清楚了才能持续改进，不断提高。

吃透这句话以后，设计一款互联网产品只是解决一个具体的问题，同样的，如何做一桌年夜饭是一个具体的问题，如何设计一套政治制度是一个具体的问题，如何让公司的会议室、投影仪资源得到充分利用是一个具体的问题，如何买一辆家人都满意的车也是一个具体的问题……我觉得，越抽象的事情，前面“想”的过程就越重；而越具体的事情，后面“做”的过程越重。所以，如果我们想清楚了上面的那句话，真正到了开始做事的时候，其实已经搞定问题的大半了。

不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。